Konflikt - Negocjacje - Kultura - Komunikacja. Psychospołeczne uwarunkowania i aplikacje,.pdf

KONFLIKT – NEGOCJACJE – KULTURA – KOMUNIKACJA Psychospołeczne uwarunkowania i aplikacje

KONFLIKT – NEGOCJACJE – KULTURA – KOMUNIKACJA Psychospołeczne uwarunkowania i aplikacje redakcja naukowa Anita Stefańska Anna Knocińska Elżbieta Kwiatkowska

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA W EDUKACJI Rada Redakcyjna Przewodniczący Rady Zbigniew NĘCKI (UJ) Z-ca Przewodniczącego: DanutaWOSIK-KAWALA (UMCS) Członkowie: Grażyna BARTKOWIAK (GSW) Soňa KARIKOVÁ (UMB Bańska Bystrzyca) Mariusz KORCZYŃSKI(UMCS) Donat MIERZEJEWSKI(PWSZ Piła) Jerzy NIKITOROWICZ(UwB) Inetta NOWOSAD(UZ) Jacek OSTASZEWSKI(UJ) Switłana SZCZUDŁO (PaństwowyUniwersytetPedagogiczny im. Iwana Franki, Drohobycz) Anna WEISSBROT-KOZIARSKA(UO) MirosławaWAWRZAK-CHODACZEK(UWr) Krystyna ZATOŃ(AWF Wrocław) Redakcja Redaktor naczelny: Wojciech J. MALISZEWSKI (GSW; e-mail: wojciechmaliszewski23@gmail.com) Z-ca redaktora naczelnego: Kazimierz CZERWIŃSKI (UKW; e-mail: kazimierz.cz@poczta.onet.pl) Sekretarz redakcji: Anna KNOCIŃSKA (GSW, e-mail: Anna.Knocinska@milenium.edu.pl) Zespół: Anna GRABOWIEC (UMCS), Joanna KRYZA (PWSZ Piła), Renata HERBA (PWSZ Piła), Marian FIEDOR (AWF Kraków), Małgorzata SCHNEIDER (UKW), Anita STEFAŃSKA (UAM) Adres Redakcji Wydział Pedagogiczny Gnieźnieńska Szkoła Wyższa Milenium ul. Pstrowskiego 3a, 62-200 Gniezno Uwaga:Wszelką korespondencjękierowaćna adrese-mail: wojciechmaliszewski23@gmail.com Recenzenci tomu: dr hab. Maciej Tanaś, prof.APS; dr hab. Ewa Ryś, prof.UAM Redaktor prowadzący: Justyna Brylewska Redaktor techniczny:Paweł Banasiak Projekt okładki:Krzysztof Galus Korekta: Paweł Jaroniak Współpraca wydawnicza Wydawnictwa Adam Marszałek i Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie © Copyright by Wydawnictwo Adam Marszałek Toruń 2014 ISBN 978-83-7780-989-1 Wydawnictwo prowadzi sprzedaż wysyłkową tel./fax 56 648 50 70 e-mail: marketing@marszalek.com.pl Wydawnictwo Adam Marszałek ul. Lubicka44, 87–100 Toruń tel.56 660 81 60, 56 664 22 35 e-mail: info@marszalek.com.pl www.marszalek.com.pl Drukarnia nr 1, ul. Lubicka 46, 87-100 Toruń, tel. 56 659 98 96

Spis treści Wprowadzenie ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9 I. KONFLIKTY I NEGOCJACJE JAKOKATEGORIE BADAWCZE W WIELORAKICH PERSPEKTYWACH Agnieszka Brożyńska Emocjeikonfliktworganizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Jan F. Jacko Racjonalność asercji a znakowa asertywność i ryzyko konfliktu wewnątrz- imiędzyorganizacyjnego .. . . .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. 22 Joanna Ewa Kryza Konflikt jako obiektywna kategoria historyczna. Filozoficzne i socjologiczne uwarunkowaniazarządzaniakonfliktami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Zbigniew Nęcki Negocjacje, konflikt i procesy poznawcze – przegląd stanowisk . . . . . . . . . . . . . 43 Jerzy Nikitorowicz Typy kontaktu (relacji) kultur i wynikające z nich działania edukacyjne i konflikty prowadzące ku wielopłaszczyznowej tożsamości . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 II. KOMUNIKACJA W KONFLIKCIE. INSTYTUCJONALNE I EDUKACYJNE ZASTOSOWANIA Grażyna Bartkowiak Promowanie współpracy w zespołach nauczycieli jako czynnik ograniczający konfliktywśrodowiskuszkolnym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Aneta Bigdoń Cechy osobowościowe trenera a metodyka jego pracy szkoleniowej . . . . . . . . . 86

6 Spis treści Iwona Dąbrowska-Jabłońska Prometeusz w kłopocie. Pracownik socjalny w relacji z trudnym klientem . . . 127 Mariusz Korczyński, Elżbieta Kwiatkowska Style rozwiązywania konfliktów emigrantów polskich w kontekście ich doświadczeniaedukacyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 39 Janusz Ropski Social communication in challenging and stressful situations at school . . . . . . 167 Anna Weissbrot-Koziarska Pracownik socjalny w sytuacji konfliktu wartości – walczyć czy dać sobie spokój? ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... . 176 Karolina Woś Rola mediacji i negocjacji w rozwiązywaniu konfliktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Bibliografia .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 201

Contents Introduction ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9 I. CONFLICTS ANDNEGOTIATIONS ASRESEARCH CATEGORIES IN MULTIPLE PERSPECTIVES Agnieszka Brożyńska The problem of emotion and conflict in organizations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Jan F. Jacko Rational assertion, rational assertiveness and the risk of conflicts inandbetweenorganizations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Joanna Ewa Kryza Conflict as an objective historical category. Philosophical and sociological conditionsofconflictmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Zbigniew Nęcki Negotiations, conflicts and cognitive processes – an overview on various approaches ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... .. 43 Jerzy Nikitorowicz Types of contact (relationship) cultures and the resulting educational activities and conflicts leading to multifaceted identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 II. COMMUNICATION IN CONFLICTS. INSTITUTIONAL AND EDUCATIONAL APPLICATIONS Grażyna Bartkowiak Promoting cooperation in school teams societies as a factor limiting conflictsintheschoolenvironment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Aneta Bigdoń Personality traits of a trainer and his methodology the training work . . . . . . . . 86

8 Contents Iwona Dąbrowska-Jabłońska Prometheus in trouble. Social worker in relationship with difficult client . . . . 127 Mariusz Korczyński, Elżbieta Kwiatkowska The styles of conflict resolution of Polish emigrants in the context of their educationalexperience . .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. . . 139 Janusz Ropski Social communication in challenging and stressful situations at school . . . . . . 167 Anna Weissbrot-Koziarska A social worker in a situation of conflict of values – to fight or give up? . . . . . . 176 Karolina Woś The role of mediation and negotiation in resolving conflicts . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Bibliography .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 201

Wprowadzenie Introduction Człowiek może prawidłowo funkcjonować w społeczeństwie dzięki umiejęt- ności nawiązywania i prowadzenia dialogu. Na przestrzeni wieków oraz w czasach najnowszych można obserwować i analizować mnóstwo sytuacji, kiedy to w ra- mach komunikacji międzyludzkiej dochodziło do sprzeczności interesów czy przekonań. Konflikty są wszechobecne w różnych społeczeństwach, w różnymobszarze działalności ludzkiej, jak również dotyczą osób o różnym wykształceniu i piastujących różne stanowiska, zaś wielu z nas ma problemy z rozwiązaniem sytuacji konfliktowych. Zatem niezwykle przydatna może być wiedza na temat sposobów mediacji oraz negocjacji, które z pewnością mogą ułatwić proces roz- wiązywania konfliktu oraz dojścia do porozumienia i uzgodnienia stanowisk w sprawach dla nas istotnych. W części pierwszej Konflikty i negocjacje jako kategorie badawcze w wielorakich perspektywach zapoznajemy się z konfliktem jako obiektywną kategorią historycz- ną, analizie historycznej poddano poglądy wybranych szkół filozoficznych i so- cjologicznych na temat istoty sytuacji konfliktowych. Badaniom poddano tu także różnorodne determinanty skuteczności i efektyw- ności negocjacji. Prezentujemy w niniejszej książce rozmaite struktury poznawcze, atrybucje oraz stereotypy i uprzedzenia stron konfliktu, a także wielość podejść i stanowisk wobec rozwiązywania sytuacji konfliktowych. W wielokulturowych społecznościach zjawisko narastania i prób rozwiązywania konfliktów stanowi ważny problem, istotną rolę pełni tu zatem uważna analiza i wyznaczenie swo- istych ról instytucjom edukacyjnym w procesach łagodzących owe zjawiska. W niniejszym opracowaniu zostały omówione również style radzenia sobie z konfliktem, problematyka postaw konformistycznych i nonkonformistycznych,

10 Wprowadzenie zagadnienie pracy emocjonalnej, komercjalizacji uczuć i świadomie kreowanej autoprezentacji (na podstawie różnych koncepcji). W części drugiej Komunikacja w konflikcie. Instytucjonalne i edukacyjne zasto- sowania zapoznajemy Czytelnika ze stylami rozwiązywania konfliktów narasta- jących w różnorodnych środowiskach społecznych, w tym na przykład wśród emigrantów polskich, w zespołach nauczycieli, w środowiskach szkolnych, w re- lacjach pracownik socjalny–trudny klient. Podjęto również rozważania traktujące o szeroko pojętej profesji trenerstwa. Przedstawiono teoretyczną perspektywę tego zagadnienia oraz analizę i interpre- tację wyników badań empirycznych, a także wnioski dotyczące zależności między cechami osobowościowymi trenerów a stosowanymi przez nich metodami szko- leniowymi oraz podejściem do uczestników szkoleń. Znajdziemy tu znakomity materiał metodyczny do pracy szkoleniowej. Interesująco przedstawiono w niniejszym zbiorze rozważania oraz wyniki ba- dań zagadnień leżących na styku różnych dziedzin: andragogiki, psychologii biznesu, zarządzania zasobami ludzkimi, dydaktyki czy szeroko pojętej edukacji.Niniejsza książka stanowi istotny głos w dyskursie na temat konfliktów we współczesnym świecie oraz poszukiwania i stosowania efektywnych metod ich oswajania i pokonywania.Wskazuje pewne działania edukacyjne, umożliwiające funkcjonowanie w wielopłaszczyznowym i wielokulturowym społeczeństwie. Redaktorki

I. Konflikty i negocjacje jako kategorie badawcze w wielorakich perspektywach Conflicts and negotiations as research categories in multiple perspectives

Agnieszka Brożyńska Uniwersytet Łódzki Emocje i konflikt w organizacji The problem of emotion and conflict in organizations ABSTRACT Conflict is an inevitable part of life of individuals and organizations. Conflicts can have positive (increasing organizational innovativeness and improving the quality of decisions) and negative influence on organizations (decline of employee’s involvement and motivation). In the article there were described the conflict resolution strategies, conformist and non-conformist attitudes, emotion work and the problem of intentional presentation of self. Key words:conflict, emotion, emotion work, personality, organization. ABSTRAKT Konflikt jest nieodłączną częścią życia każdego człowieka, ale też funkcjonowa- nia każdej organizacji. Same podejścia do konfliktów są różne. Jedni uważają, że konflikt w organizacji jest destrukcyjny i prowadzi do obniżenia motywacji i zaangażowania pracowników, inni – że konflikt jest nośnikiem zmiany, tak- że tej na lepsze. W niniejszym opracowaniu zostały omówione style radzenia sobie z konfliktem, problematyka postaw konformistycznych i nonkonformi- stycznych,zagadnienie pracy emocjonalnej, komercjalizacji uczuć i świadomie kreowanej autoprezentacji (na podstawie koncepcji Goffmana). Słowakluczowe: konflikt, emocje, praca emocjonalna, osobowość, organizacja.

14 Agnieszka Brożyńska Wprowadzenie Konflikt jest związany ze sprzecznością interesów zaangażowanych w niego partnerów lub grupspołecznych.Konflikty mogą miećróżne podłoże. Ich przyczy- nami mogą być nieodpowiednia komunikacja lub jej brak, a także błędy popełniane w trakciekomunikowania się. O braku efektywności w komunikacjimożemy mówić, gdy odbiorca inaczej odbiera komunikat, niż zamierzył to nadawca (Chełpa, Wit- kowski 2004: 38). To, jak ludzie zachowują się w obliczu konfliktu, zależy od wielu czynników, od ich osobowości, poprzednich doświadczeń, przekonania o własnej efektywności, poczucia własnej wartości, skłonności do konformizmu, poczucia bezpieczeństwa w danej sytuacji, które jest też zależne od miejsca, w którym roz- grywa się konflikt (jeśli jest to miejsce „obce”, wówczas jednostka prawdopodobnie będzie mniej skłonna dojego eskalacji). Konflikt może być wywołany także poprzez gwałtowną reakcję na jakieś wydarzenie czy informacje, które powodują wzburzenie u innych osób. Środowisko pracy jest szczególnym miejscem, ponieważ to właśnie tutaj pracownicy na codzień prezentują, co potrafią,często rywalizują o awans czychociażby słowo uznania ze strony przełożonego.Sytuacja współzawodnictwa w śro- dowisku pracy bywa związana z tym, że zdobycie określonej wartości (podwyżki, awansu) przez jedną osobę, wyklucza osiągnięcie jej przez innych. Długotrwałe konflikty i stres wpływają na człowieka destrukcyjnie we wszystkich sferach życia – zarówno zawodowej (obniżenie poczucia własnej skuteczności, mniejsza moty- wacja do pracy itp.), jak i prywatnej. Z drugiej jednak strony konflikt „oczyszcza” atmosferę, często pozwala na redukcję długo skrywanego napięcia i pozwala na zainicjowanie nowej współpracy na jasnoustalonych zasadach. Inteligencja emocjonalna i osobowość Różne osobowości, doświadczenia i wyznawane wartości sprawiają, że ludzie mają inne punkty widzenia i często nie godzą się z proponowaną wizją czy ustaleniami narzuconymi z góry, ale także z tymi proponowanymi przez współ- pracowników. Nasycenie wzajemnych kontaktów formalizmem, brak tolerancji na popełnianie nawet małych, nieznaczących błędów, blokowanie informacji pozwalających na skuteczną realizację codziennych zadań,trzymanie się swojego zdania za wszelką cenę, unikanie bezpośredniego kontaktu to tylko niektóre z ob- jawów wskazujących na możliwość pojawienia się sporu w organizacji (Chełpa,

15Emocje i konflikt w organizacji Witkowski 2004: 150). Są one często widoczne na pierwszy rzut oka dla osób, które razem współpracują i wiedzą, jak stosunki między stronami konfliktu wyglądały wcześniej. Warto odnieść się tutaj do koncepcji osobowości Wielkiej Piątki. Według tego modelu struktura osobowości składa się z pięciu głównych wymiarów: neurotyczności, ekstrawersji, otwartości na doświadczenia, ugodo- wości oraz sumienności. Neurotyczność charakteryzuje skłonność jednostki do doświadczania przeżyć negatywnych (lęk, irytacja, poczucie winy), a także brak zrównoważenia emocjonalnego. Wysoki poziom tej cechy oznacza skłonność do załamywania się i ograniczoną zdolność do radzenia sobie ze stresem.Natomiast niski poziom – stabilność emocjonalną, zdolność do efektywnego radzenia sobie z trudnymi i stresującymi sytuacjami i bodźcami. Ekstrawersja związana jest z optymistycznym nastawieniem do życia, towarzyskością i asertywnością (przeciwieństwem jest introwersja). Z kolei otwartość na doświadczenia dotyczy pozytywnego wartościowania doświadczeń, wiąże się z ciekawością poznawczą. Osoby o niskiej otwartości są konwencjonalne w swoich zachowaniach (Ogińska- -Bulik, Juczyński 2008: 101–102). Z perspektywy omawiania problemu konfliktubardzo dużą rolę odgrywa kolejny wymiar Wielkiej Piątki – ugodowość. Osoby ugodowe są ufne, ustępliwe, wykazują przekonanie, że ludzie są dobrzy. Niski poziom ugodowości jest związany ze sceptycyzmem, rywalizacją, skłonnością do podejmowania walki i konfrontacji. Ostatnim wymiarem w tym modelu jest sumienność, która odnosi się do wytrwałości, zorganizowania i motywacji ludzi w działaniach zorientowanych na osiągnięcie określonego celu (ibidem: 103). Osoby o niskim stopniu ugodowości, które przejawiają zachowania agresywne i rywalizacyjne,są bardziej narażone na stres i jego konsekwencje dla zdrowia niż osoby o wysokim stopniu ugodowości (ibidem: 105). Konieczność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami, tłumienia negatywnych emocji sprawiły, że tak ważna w codziennym życiu stała się inteligencja emocjonalna. Polega ona na trafnym spostrzeganiu i wyrażaniu emocji, a także na ich rozumieniu.Jest też związana ze zdolnością kontroli emocji własnych i innych ludzi (ibidem: 156). Wysoki poziom inteligencji emocjonalnej wymagany jest na ogół od wszystkich pracowników, ponieważ pozwala na sprawne funkcjonowanie w organizacji i unikanie sporów, które nie mają większego sensu. Ludzie w różny sposób radzą sobie z konfliktami. Niektórzy przejawiają tendencję do ucieczki od konfliktu, inni wręcz przeciwnie, chętnie angażują się w niego, wybierając konfrontację. Jednostka może zatem przyjmować różne style radzenia sobie z konfliktem i różne reakcje na niego. Unikanie to styl cha-

16 Agnieszka Brożyńska rakterystyczny dla osób, dla których frustracja, stres i napięcie spowodowane konfliktem są już na tyle przykre i silne, że preferują one bardziej wycofanie się z niego niż jego aktywne rozwiązywanie. Może się to przejawiać wychodzeniem z miejsca, w którym rozgrywa się konflikt, milczeniem, ignorowaniem. Innym stylem jest łagodzenie. Człowiek przyjmujący go postępuje zgodnie z interesem przeciwnej strony, będąc przekonanym, że konflikt jest zły, a zaangażowanie się w niego może skutkować pogorszeniem relacji z innymi. Konkurencja to spo- sób postrzegania konfliktu jako gry, którą można wygrać. Osiągnięcie tego celu wiąże się z użyciem różnego rodzaju środków, nie zawsze uczciwych i nie zawsze opartych na obiektywnych argumentach. Innym stylem jest kompromis. Ludzie poszukują wspólnej płaszczyzny porozumienia, rezygnując częściowo ze swoich racji na rzecz strony przeciwnej. Najbardziej efektywnym stylem reagowania na konflikt jest jednak kooperacja, która jest związana z akceptacją celów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Polega ona na poszukiwaniu rozwiązań, które usatysfakcjonują obie strony, i przekonaniu, że takie wyjście jest możliwe (Chełpa, Witkowski 2004: 164–166).Skłonność do konformizmu to kolejny ważny punkt w omawianiu problema- tyki konfliktu. Konformizm to zmiana zachowania wynikająca z rzeczywistego lub wyobrażonego wpływu innych ludzi, podporządkowanie się oczekiwaniom innych (Aronson,Wilson,Akert 2006: 211). W sytuacji dyskusji lub sporu w śro- dowisku pracy postawa konformistyczna może być postrzegana jako jedyna właściwa i słuszna ze względu na relacje podwładny–przełożony. Członkowie organizacji mogą bać się wypowiedzieć własne zdanie, żeby uniknąć takich konsekwencji, jak: gniew przełożonego, oskarżenia związane z nieodpowiednim wykonywaniem zadań, brakiem elastyczności itd. Przemoc w organizacjach ma charakter symboliczny, jednak realny dla biografii jednostki. Kiedy menedżer nie może dojść do porozumienia ze swoim pracownikiem, przekonać go do swoich racji i wykonywania określonych poleceń, może wówczas przejść do groźby zwolnienia z pracy. To przemoc o charakterze interakcyjnym, która jest coraz częściej akceptowana w dyskursie organizacyjnym (Konecki 2007: 16). Strach przed utratą pracy, pogorszeniem relacji ze współpracownikami i przełożonym to niektóre z przyczyn zgadzania się z głosem większości lub osoby na wyższym stanowisku w organizacji. Z tego względu tak pożądana jest dojrzałość u mene- dżerów i wszystkich osób, które zarządzają i koordynują pracę innych.Stworzenie atmosfery zaufania, szacunku i płaszczyzny otwartej wymiany pomysłów i po- glądów jest szansą na implementację zmian bez sporów w organizacji. W innym

17Emocje i konflikt w organizacji przypadku pracownicy są sfrustrowani, mniej efektywni w pracy i wykazują niższe poczucie identyfikacji z pracodawcą. Skuteczne zarządzanie zespołem jest związane między innymi z realizacją funkcji skutecznego motywowania pracowników, a jednym z motywatorów pozapłacowych jest możliwość reali- zacji własnych pomysłów, pewien margines swobody w ramach zajmowanego stanowiska. Poważnym problemem w organizacji jest mobbing, który polega na wystawie- niu ofiary na agresywne zachowania oprawcy w miejscupracy.Wykonywanie obo- wiązków zawodowych wiąże się z koniecznością interakcji z innymi współpracow- nikami. Dzięki pozytywnym relacjom z nimi jednostka jest w stanie efektywnie pracować(wzajemnezależności).Wszelkiezakłócenia winterakcjach z członkami organizacji mają swoje przełożenie na wykonywanie pracy. Realizacja codziennych zadań, która jest niezgodna z oczekiwaniami grupy, sprawia, że dany pracownik zaczyna być postrzegany jako nieefektywny. Grupa jest punktem odniesienia dla człowieka,porównuje on swoje doświadczenia z doświadczeniami innych i zaczy- na dostrzegać, że jest traktowany inaczej. W sytuację mobbingu jest zaangażowanynie tylko mobber i ofiara, ale też współpracownicy – mniej lub bardziej uwikłani w konflikt(Chomczyński 2008:159–160). Działaniamobbera są najskuteczniejsze, gdy posiada zarówno wysoką pozycję formalną, jak i wysoką pozycję nieformalną w grupie. Dzięki temu ma możliwość przekonania innych do własnej definicji sytuacji. W konsekwencji istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że dana grupa również wystąpi przeciwko mobbowanemu (ibidem: 164). Jednak istnieją również sytuacje, kiedy współpracownicy zdają sobie sprawę z nieprawidłowego zachowa- nia mobbera, jednak nie reagują lub reagują nie w obecności mobbera, wspierając i pocieszając ofiarę mobbingu indywidualnie, ale nie przejawiają takiej inicjatywy podczas aktualnie rozgrywającej się sytuacji mobbingu. Problem mobbingu jest popularyzowany w mediach i coraz więcej osób decyduje się na założenie spraw w sądzie. Okazuje się jednak, że wielu współpracowników nie chce zeznawać, by nie stracić pracy,i woli tkwić w toksycznym środowisku dla poczucia stabilności pracy. Manipulowanie wrażeniami i emocje w środowisku pracy Każdy konflikt jest związany z emocjami, jakie odczuwają strony w niego za- angażowane. Zachowanie ludzi zaangażowanych w konflikt w organizacji, moż-

18 Agnieszka Brożyńska na odnieść do koncepcji Goffmana. Jednostki celowo lub nieświadomie stosują określone środki wyrazu, by zbudować określoną, celową definicję sytuacji, którą powinni przyjąć obserwatorzy. Wchodząc w interakcje z nowymi osobami, ludzie starają się zdobyć o partnerach interakcji jak najwięcej informacji, które ułatwiają zdefiniowanie sytuacji i określenie, czego będzie można oczekiwać od danej osoby, ale też czego ona będzie oczekiwać od innych (Goffman 2008: 31). Budujemy obraz danej osoby na podstawie jej powierzchowności i zachowania, przypisu- jemy różne stereotypy i porównujemy ją do osób, które już znamy, analizując podobieństwa. Deklarowane na zewnątrz przez jednostkę wartości, uczucia czy przekonania mogą być pozorne i mogą nie mieć nic wspólnego z prawdziwymi, „wewnętrznymi” przekonaniamiisystemem wartości. Ze zdolnością wywierania wrażenia są związane dwa rodzaje symbolicznej działalności – z jednej strony wrażenia, które człowiek przekazuje, a z drugiej strony wrażenia, które wywołuje (ibidem: 32). Jednostka dąży do tego, by zdobyć kontrolę nad sytuacją i zapre- zentować siebie w określony, celowy sposób. Tym samym może chcieć, by inni ją szanowali i mieli o niej wysokie mniemanie, może chcieć pokazać, że darzyautorytetem ludzi, z którymi obecnie przebywa, ale może też chcieć pokazać swoje prawdziwe uczucia. Każdy człowiek może zatem próbować manipulować wra- żeniami, by osiągać założone przez siebie cele i zrobić takie wrażenie na innych, jak planował. Ludzie mogą manipulować wrażeniami w sposób nieświadomy, ale również zachowywać się w sposób świadomy i przyjmować określony wzór reakcji ze względu na swoją pozycję społeczną, tradycję czy przynależność do określonej grupy społecznej (ibidem: 36). Komunikatami werbalnymi dużo łatwiej manipulować i je kontrolować niż mowę ciała, gestykulację czy fizyczne objawy emocji (np. zdenerwowanie – wysypka na szyi i dekolcie),co odgrywa szczególną rolę w definicji sytuacji i przypisywaniu ludziom określonych cech czy wreszcie postrzeganiu ich jako partnerów interakcji. Konflikty i negocjacje są sytuacja- mi, które zazwyczaj dla zaangażowanych w nie stron są stresujące. Osoba, która z jednej strony wydaje się bardzo pewna siebie,stanowcza,a z drugiej strony ma spocone dłonie, nerwowe tiki i ruchy ciała, nie jest spójna w swojej prezentacji i w ten sposób zdradza objawy strachu czy stresu, co negatywnie wpływa na jej odbiór i jej pozycję w trudnej sytuacji. Goffman wyróżnia postawę cyniczną (gdy jednostka cynicznie podchodzi do swojego występu), szczerą (gdy jest przejęta swoim występem) oraz pośrednią, która jest związana z pewnymi złudzeniamina swój temat(ibidem: 49–51). Ludzie odgrywają występy.Występ odnosi się do działalności jednostki, która odbywa się

19Emocje i konflikt w organizacji w obecności obserwatorów, wywierając na nich wpływ i budując określoną defi- nicję sytuacji. Warto odnieść się także do pojęcia „fasady”, która obejmuje celowo lub mimowolnie stosowane w trakcie występu środki wyrazu. Fasada obejmuje dekorację, czyli wszystko, co składa się na scenerię, i rekwizyty, które zostały wy- korzystane w trakcie przedstawienia (mogą to być meble, np. krzesła poustawiane naprzeciwko siebie w agresywnych negocjacjach). Dekoracje są zazwyczaj stałe, co oznacza, że występ zaczyna się i kończy w danym miejscu. W skład fasady wchodzi także „fasada osobista”, która odnosi się do tych środków wyrazu, które są najbardziej związane z wykonawcą (np.strój, wiek, cechy rasowe,gesty,mimika, wygląd, sposób poruszania się itd.). Można tutaj wyróżnić powierzchowność, która dostarcza nam informacji, w jakim rytuale jednostka aktualnie partycypuje (np. praca – oficjalny ubiór, odpoczynek – luźny) oraz sposób bycia, który komunikuje, jaką rolę w interakcji wykonawca zamierza odegrać. Wyniosłość i agresywność sposobu bycia może być sygnałem, że dana osoba zainicjuje interakcję słowną. Z drugiej strony bycie potulnym i wycofanym może oznaczać skłonność do pod- porządkowywania się i preferowania przyjmowania postawy konformistycznej.Odbiorcy oczekują zgodności pomiędzy powierzchownością, sposobem bycia i dekoracją (ibidem: 52–55). Gdy aktor decyduje się na przyjęcie określonej roli społecznej, zazwyczaj jest świadomy tego, że jest już do niej przypisana konkretna fasada. „Ulepszenie” występu może zostać osiągnięte dzięki dramatyzacji swojej działal- ności związanej z uwypukleniem faktów czy przywołaniem sytuacji wpływających na korzyść aktora. Pracownik chętniej może podejmować te działania, które przy- niosą mu korzyści i sprawią, że zauważy je przełożony, niż te, które nie przyniosą mu takiego rozgłosu (jeśli będzie miał możliwość oddelegowania ich innym, jest wysoce prawdopodobne, że to zrobi, a sam zajmie się tym, co sobie zaplanował, żeby osiągnąć swój cel, np. być odebranym jako kreatywna i samodzielna osoba, która zasługuje na awans). W sytuacji, w której wiadomo, że „publiczność” jest sceptycznie nastawiona do tego, co aktor chce przedstawić i do czego przeko- nać, będzie ona bardziej skłonna do skupiania się i wyolbrzymiania błędów czy przejęzyczeń wykonawcy występu (ibidem: 80). Z tego względu partycypowanie w konflikcie czy chociażby aktywny udział w negocjacjach wymagają od partne- rów interakcji kontrolowania emocji. Każdemu może zdarzyć się okazanie gniewu, słabości, jednak w takiej sytuacji druga strona stoi na wygranej pozycji. Zarów- no proces socjalizacji, jak i zasady funkcjonowania w organizacji wpływają na usztywnienie emocji i konieczność ich redukcji – trudno byłoby współpracować

20 Agnieszka Brożyńska z osobą, która płacze w pracy za każdym razem, kiedy ktoś jej zwróci uwagę lub gdy nie uda się jej czegoś zrealizować. Jednak z drugiej strony przedsiębiorstwa wymuszają na pracownikach zachowywanie się w określony sposób.Zalecenia te są na tyle sztywne, że w pewnych przypadkach odnoszą się także do wyrazu twarzy czy intonacji głosu. Przykładem są tutaj zawody związane z obsługą klienta, zarów- no bezpośrednią, jak i telefoniczną. Pojęcie pracy emocjonalnej wiąże się z pracą z klientem oraz oddziaływaniem na niego w taki sposób, by powstał u niego okre- ślony stan psychiczny, które rezultatem będzie działanie zgodne z realizacją celów danej organizacji (Hochschild 2009: 154–155). Emocje można postrzegać jako zorganizowane i zaplanowane działania ludzi uwzględniające kontekst kulturowy i normy sytuacyjne (Turner 2010: 496). Zastanawiając się, czy stworzone wrażenie jest prawdziwe czy fałszywe, ludzie często skupiają się na tym, czy dana osoba była w ogóle uprawniona do prezentacji takiego przedstawienia (Goffman 2008: 88). W przypadku negatywnej odpowiedzi na to pytanie, występuje skłonność do skupienia się na tym problemie, a nie na samej prezentacji. Warto dodać, że działanie „powierzchowne” jest na tyle kluczowe, że szczere okazywanie emocjicoraz częściej jest utożsamiane z przypisywaniem człowiekowi etykiet prostaka czy osoby, która nie potrafi się zachować (Hochschild 2009: 202). Tym samym sta- ramy się oszukiwać samych siebie, by zatrzymać niepożądane emocje w sobie i nie pokazać ich na zewnątrz za wszelką cenę. Efektem tego typu działań są problemy zdrowotne związane w wpływem stresu na organizm człowieka. Podsumowanie Konflikt jest czymś naturalnym i nieuniknionym. Wiele konfliktów wynika z braku lub nieprawidłowej komunikacji. Sytuacje konfliktowe w organizacji są trudne i wymagają zarówno od osób zarządzających, jak i od samych pracow- ników sporo wysiłku. To, jaką strategię radzenia sobie ze sporem przyjmie dana osoba, jest zależne od jej poprzednich doświadczeń (jak reagowała w sytuacjach konfliktowych, jakie były tego konsekwencje), od tego, jaką ma osobowość, czy preferuje przyjmowanie postawy konformistycznej czy nonkonformistycznej, od jej statusu, od oceny sytuacji i swoich szans itd. Biorąc pod uwagę zależność podwładny – przełożony, przyjmowanie postawy nonkonformistycznej może wiązać się z negatywnymi konsekwencjami dla pracownika lub wręcz przeciwnie – może on zostać oceniony pozytywnie, jako osoba asertywna i posiadająca własne

21Emocje i konflikt w organizacji zdanie. Bez względu na to, jaki styl radzenia sobie z konfliktem wybierze jed- nostka, nieodłącznym elementem partycypacji w konflikcie są przeżywane przez nią emocje. Jednych emocje będą motywować do działania, innych blokować. Jednak znajomość różnego rodzaju technik, ale też zwyczajna skłonność człowieka do manipulacji wrażeniami i celowej autoprezentacji sprawiają, że często udział w konflikcie staje się przemyślanym i odegranym występem przed publicznością w określonym celu. Nie zmienia to jednak faktu, że tłumienie jednych emocji i ekspresja tych pożądanych w danej chwili nie zawsze są zależne od człowieka. Coraz częściej to organizacja narzuca pracownikom to,co mają odczuwać w danej chwili,wynagradza ich za to (profesjonalna obsługa klienta) i karze.

Jan F. Jacko Uniwersytet Jagielloński Racjonalność asercji a znakowa asertywność i ryzyko konfliktu wewnątrz- i międzyorganizacyjnego Rational assertion, rational assertiveness and the risk of conflicts in and between organizations ABSTRACT e article indicates the difference between rational and irrational assertion andassertiveness.Itelucidatesessential relationsbetween irrationalassertive- ness and the risk of conflict in organizations and between organizations. Key words: rationality, assertion, assertiveness, conflict, risk management, organization. ABSTRAKT Tekst dotyczy asertywności w obszarze ekspresji oraz różnicy między jej metodologicznie racjonalnym i nieracjonalnym rodzajem. Praca ma wska- zać strukturalne (wynikłe z natury komunikacji) związki zachodzące mię- dzy tymi dwoma typami asertywności a ryzykiem konfliktu w organizacjach i między organizacjami.

23Racjonalność asercji a znakowa asertywność i ryzyko konfliktu Słowa kluczowe: racjonalność, asercja, asertywność, konflikt, zarządzanie ry- zykiem, organizacja. Wprowadzenie Termin „asertywność” ma łacińską etymologię:assero,assertio,asserereoznacza asercję – uznanie czegoś za coś (na przykład uznanie, że coś jest takie a takie, uznanie jakiegoś zdania za prawdziwe lub wydawanie sądu z przekonaniem o jego prawdziwości). Obecny sens tego słowa w polskiej naukowej literaturze przedmiotu jest w dużym stopniu określony konotacjami, jakie ma ono w języku angielskim (Asertywność, b.d.), gdzie„asertywność” (ang.assertiveness) pochodzi od przymiotnika „pewny siebie”(ang.assertive), ten zaś od czasownika „domagać się uznania”, „twierdzić” (ang.assert). W sensie ogólnym asertywność to pewność siebie, tego, co się twierdzi, jakie decyzje się podejmuje lub co się robi (w różnych aspektach i dziedzinach) 1 . Bywakojarzona z umiejętnością wyrażania i realizowania własnych potrzeb i decyzji przez człowieka, poczucia własnej kompetencji, wartości, pozycji społecznej, sza- cunku dla siebie, nazywania i wyrażania własnych uczuć, przyjmowania krytyki i pochwał oraz z postawą psychiczną i zespołem nawyków, które rzutują na sposób podejmowania decyzji i działania w taki sposób, że stają się one coraz bardziej zgodnie z tym, co zamierza i akceptuje ich podmiot. Tak rozumiana asertywność jest ważną umiejętnością zarządczą związaną z motywowaniem, budowaniem więzi, przywództwem i podejmowaniem decyzji (Lloyd 2002; Paris, Casey 1979; Pfeiffer, Pfeiffer 2003, 2010; Phillips 2002; Rakos 1991; Robinson 1982; Stouden- mire 1978; Walmsley 1991). Typowe dla współczesnej literatury popularnonaukowej gloryfikowanie modnych słów kluczy dotknęło poniekąd terminu „asertywność”. Przejawia się ono między innymi przez zawężanie jego zakresu tak, by zawierał wyłącznie społecznie cenione desygnaty. W opracowaniach kojarzy się niekiedy ogólnie rozumianą asertywność z obowiązkowymi zaletami, takimi jak np.: szacunek do ludzi, godziwe intencje, racjonalność itp. i przeciwstawia się ją agresji, nienawiści, 1 Assertive:„having or showing positive assurance” (Hornby 1974: 46); „confidently aggressive or self-assured; positive: aggressive; dogmatic (…)” (e definition of assertive, b.d.); „Inclined to bold or confident assertion; aggressively self-assured”(Assertiveness, b.d.).

24 Jan F. Jacko pogardzie, głupocie itp. (np. Alberti & Emmons 2008, Walmsley 1991). Takie za- wężenie zakresu jest dopuszczalne,bo definicje regulujące lub projektujące mogą nadawać nowy lub zmieniony sens słowom. Warto jednak zauważyć, że nie jest ono zgodne z utrwalonym znaczeniem „asertywności” m.in. w języku polskim, angielskim i in. Można wszak na przykład być bezmyślnie asertywnym, asertywnie wyrażać nienawiść i pogardę.Między innymi z tego powodu przyjęło się różniać asertywność pozytywną i negatywną (Lloyd 2002) oraz racjonalną i nieracjonalną (Paris, Casey 1979; Robinson 1982). W niniejszej pracy przyjmuje się ogólny sens asertywności (por. przyp. 1). Tak rozumiana jest cechą aktów i postaw, które mogą być racjonalne lub nie, mieć zarówno godziwe,jak i niegodziwe intencje u swego źródła. Jeśli ktoś asertywność rozumie inaczej, to czytając niniejszy tekst, powinien wziąć pod uwagę, że praca dotyczy asertywności w ogólnym sensie,który został wyłuszczony wyżej. Zadaniem pracy nie jest prezentowanie przeglądu teorii i pojęć asertywności. Tekst jest analizą przedmiotową.Dotyczy asertywności w obszarze ekspresji oraz różnicy między jej metodologicznie racjonalnym i nieracjonalnym rodzajem. Pra-ca ma wskazać strukturalne (wynikłe z natury komunikacji) związki zachodzące między tymi dwoma typami asertywności a ryzykiem konfliktu w organizacjach i między organizacjami. Gdy w pracy mowa o racjonalności, chodzi o racjonalność w sensie meto- dologicznym, a więc nie o racjonalność rzeczową i ekonomiczną, kojarzoną z optymalizacją funkcji celu, efektywnością, skutecznością, ekonomicznością lub niekontrproduktywnością decyzji i działań i in.2 W związku z tym, że zjawisko racjonalności znakowej nabudowuje się na racjonalności przekonań, wpierw należy przypomnieć pojęcie ich metodologicznej racjonalności. 2 Między innymi Tadeusz Kotarbińskiodróżnia rzeczową i metodologiczną racjonalność decy- zji: „Działanie racjonalne rzeczowo jest skuteczne. Racjonalność metodologiczna oznacza, że dzia- łanie jest racjonalne z punktu widzenia wiedzy posiadanej przez podmiot działający. Gdy mówiło się… o racjonalności jako przystosowaniu do prawdy, mówiło się o racjonalności w sensie rzeczo- wym (…) Natomiast sens metodologiczny mamy na myśli, ilekroć uznajemy za rozumne, czyli ra- cjonalne, postępowanie danego osobnika, skoro postępuje on według wskazań posiadanej wiedzy, a przez posiadaną wiedzę rozumiemy tutaj ogół tych posia-danych informacji, którym, zważywszy na sposób ich uzasadnienia, ów osobnik winien przypisać prawdopodobieństwo dostateczne do tego,by postępować tak, jak gdyby były prawdziwe”(Kotarbiński 1958: 138).

25Racjonalność asercji a znakowa asertywność i ryzyko konfliktu Racjonalność przekonań. Asercja i asertywność racjonalna metodologicznie Za Tadeuszem Kotarbińskim racjonalną metodologicznie nazywać się będzie postawę, motywację i płynące z nich działanie, decyzje i czyny, których podmiot kieruje się wiedzą. Definicja nie przesądza tego,jak ta wiedza ma się do rzeczywi- stości. Racjonalny metodologicznie podmiot może być w błędzie (por. przyp. 2). Racjonalność metodologiczna jest właściwością woli i emocji. Polega ona na sposobie, w jaki podmiot interesuje się rzeczywistością przy podejmowaniu decyzji: metodologicznie racjonalny podmiot dąży do trafnego zrozumienia rzeczywistości i tym rozumieniem kieruje się w działaniu. Jest zainteresowany tym, jak się rzeczy mają i jest gotów zmienić swe poglądy, cele i sposób działania, gdyby się okazało, że są fałszywe lub oparte na mylnych założeniach. Warunkami racjonalności metodologicznej są znajomość i umiejętność wykazania racji dla tego, co się głosi lub robi. Wskazana wyżej łacińska etymologia słowa „asertywność” (assero, assertio)sugeruje, że asertywność wiąże się z asercją, to jest z uznaniem twierdzeń, norm, ocen i zamiarów za pewne. Metodologicznie racjonalna pewność wiedzy jest stop- niowalna tak jak prawdopodobieństwo, którego dotyczy. W asercji racjonalnej metodologicznie zachodzi symetria (zgodność) między uzasadnieniem i pewno- ścią: im lepiej dane twierdzenie jest uzasadnione, tym większa jest (subiektywna) pewność jego prawdziwości. Asertywność metodologicznie racjonalna jest skłonnością do asercji metodo- logicznie racjonalnej, a asertywność nieracjonalna metodologicznie to skłonność do asercji metodologicznie nieracjonalnej. Osoba asertywna i zarazem racjonalna metodologicznie jest pewna swych poglądów, ale o tyle, o ile są one w jej przekonaniu uzasadnione. Zachowuje ona tę pewność nawet wtedy, gdy ulega naciskom, ale jest gotowa i skłonna zmienić swe poglądy, gdy zobaczy, że są mylne. Należy odróżnić pewność wiedzy od pewności zamiarów. Pewność zamiarów polega na zdecydowaniu wprowadzenia ich w życie (osoba pewna swych zamie- rzeń jest przekonana o tym, że wprowadzi je w czyn). Pewność wiedzy polega na przekonaniu, że coś jest prawdziwe lub słuszne. Metodologicznie nieracjonalna asercja polega na dysproporcji między uza- sadnieniem wiedzy a poczuciem jej pewności. W tym przypadku ktoś jest pewny swej wiedzy niezależnie od tego,na ile jest świadom jej uzasadnienia i jak ocenia