Kaczor K. - Agile Wall. Narzędzia Visual Management w metodach Aglie.pdf

2  Wstęp............................................................................4  Czym jest Visual Management...........................................5  Materiały i środowisko......................................................6  Co warto pokazać............................................................8 TaskBoard...................................................................8 Kanban......................................................................11 Cummulative Flow Diagram..........................................14 WykresySpalania........................................................14 Wykres Spalania Sprintu..............................................15 Wykres Spalania Wydania............................................16 Story Map.................................................................17 Scrum Board..............................................................18 Parking Lot................................................................19 Mapy Myśli.................................................................20  Przykład z życia.............................................................21  Zasady korzystania z Agile Wall.......................................23  Narzędzia elektroniczne..................................................24  Podsumowanie..............................................................25  Źródła..........................................................................26 Spis treści

3 „Karteczki na ścianie nie powstrzymają Cię przed zbudowaniem beznadziejnego oprogramowania.” – anonim Krystian Kaczor Krystian Kaczor to doświadczony coach, trener i konsultant, który na co dzień́ łączy ze sobą̨ dwa światy, twardych umiejętności i technologii oraz miękkich umiejętności i psychologii. Jego wieloletnie doświadczenie na międzynarodowych projektach (m. in. Szwecja, Holandia i Iran) pozwoliło na zdobycie wyjątkowych i wszechstronnych umiejętności z obu tych ob- szarów. W swojej pracy kieruje się maksymą, że jedyną miarą postępu są mierzalne rezultaty. W trakcie 10 lat pracy w branży IT, Krystian zdobył wszechstronne do- świadczenie w całym cyklu wytwarzania oprogramowania. Pracował jako programista, wdrożeniowiec, tester, wsparcie klienta, Scrum Master, Test Manager i Project Manager, dzięki czemu patrzy na oprogramowanie oraz proces jego wytwa- rzania z kilku perspektyw i znajduje wspólny język zarówno z biznesem, jak i IT. Jest jednym z niewielu coachów i trenerów nadal biorących aktywny udział w projektach. Współpracuje z firmami, których logo jest łatwo rozpoznawalne w wielu krajach usprawniając Zespoły, procesy, projekty i całe programy. Jako Agile Coach buduje i prowadzi Zespoły Agile, przeprowadza transformacje organizacji i ulepsza wdrożone procesy. Posiada doświadczenie w pracy z Zespołami w zakresie od małych, lokalnych zespołów do geograficznie rozproszonych korporacji, pracujących w modelach skalowanego i rozproszonego Agile. Prowadzi szkolenia z obszaru Agile, Scrum, testowania oraz umiejętności miękkich i rozwoju osobistego. Szkolił i konsultował Zespoły z Polski, Holandii, Niemiec i Rosji. Autor książki “Scrum i nie tylko. Teoria i praktyka w metodach Agile” wydanej przez PWN, publikacji po polsku i po angielsku w czasopismach oraz na stronach internetowych. Współ- założyciel czasopisma c0re. Prelegent na polskich i zagranicznych konferencjach z obszarów Agile i Testowania. Certified Scrum Professional, CSM, PSM I, PMI-ACP, ISTQB Advanced Le- vel - Test Manager, Master Practitioner NLP, ICF Associate Certified Coach i Erickson Certified Professional Coach.

4 Komunikacja czy innymi słowy przepływ informacji pomiędzy interesa- riuszami projektu jest jak życiodajne soki płynące w drzewie. Kiedy przepływ jest zakłócony i ich zabraknie, część drzewa zacznie usychać, a całość będzie podatna na choroby i ataki pasożytów. Nic dziwnego, że brak komunikacji jest często podawany jako numer jeden na liście przyczyn porażek projektów. Zaskakujące jest jak często dochodzi do braku informacji i jak proste są narzędzia do jej przywrócenia. Za doskonały przykład mogą tutaj po- służyć narzędzia Visual Management zaczerpnięte z Toyota Production Process i Lean Management. Zgodnie z tym podejściem powinniśmy uży- wać wizualnej kontroli, żeby żadne problemy nie pozostawały w ukryciu. To znaczy, że informacja powinna być tak prezentowana, że pomimo małej ilo- ści tekstu jest zrozumiała, uwidacznia problemy i umożliwia podjęcie decyzji. Umieszczanie na ścianach różnych map, wykresów i odręcznych rysunków może wydawać się mało poważne, a nawet dziecinne. Szczególnie kierownicy projektów mają upodobanie do wykresów Gantta (nazywany zwany też Har- monogramem Adamieckiego) i arkuszy Excela tworzonych w ich laptopach. Ale w większości wypadków prędzej, czy później okazuje się, że zgodnie z zasadą brzytwy Ockhama, najprostsze rozwiązania są najskuteczniejsze w prawdziwym życiu. Zastanów się. Czy wolisz tablice z instrukcjami zamiast znaków drogowych? Czy zdajesz sobie sprawę, że kontrolki na desce roz- dzielczej Twojego samochodu to też przykład Visual Management? W tym e-booku przedstawię i omówię sposoby pracy z szeroko poję- tym narzędziem określanym jako Agile Wall, czyli o wykorzystaniu Visual Management w świecie metod zwinnych. Szeroko pojętym, ponieważ tak naprawdę nie ma konkretnego standardu określającego co powinno znajdo- wać się na takiej ścianie lub jak z niej korzystać. Chciałbym przekazać swoją wiedzę i praktyczne doświadczenia z tym narzędziem, które bardzo często okazywało się świetnym katalizatorem lub platformą do wymiany informacji w sposób zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych. Potraktuj tę publika- cję jako źródło inspiracji i pozwól zespołowi znaleźć własne, najlepsze praktyki. Wstęp

5 Głównym założeniem Visual Management jest przedstawianie infor- macji w sposób obrazowy zamiast opisowego i przedstawianie tekstu za po- mocą symboli, tak żeby informacja była łatwo zrozumiała dla odbiorców, wskazywała problemy lub anomalie i umożliwiała podjęcie akcji korygują- cych. Czyli w skrócie można powiedzieć, że Visual Management jest to zarzą- dzanie na podstawie informacji przedstawionych w formie graficznej. Czym jest Visual Management Rysunek 1 Wizualizacja informacji na przykładzie samolotu Flying 101 linii lotniczych kulula.com Bardzo podobnym i często mylonym pojęciem jest Information Ra- diator, którego nazwę można przetłumaczyć na język polski jako Grzejnik Informacyjny lub Promiennik Informacyjny. Takie określenie ma stano- wić przeciwieństwo lodówek informacyjnych, czyli ukrywania istotnych infor- macji w niewidocznych miejscach. Alistair Cockburn zdefiniował to narzędzie w książce Crystal Clear w 2004 roku jako wyświetlanie ważnych dla projektu informacji w łatwo dostępnych i uczęszczanych miejscach w taki sposób, żeby odbiorca zrozumiał je nawet tylko mimo chodem rzucając okiem. Podsumowując chciałbym jeszcze raz podkreślić tę subtelną różnicę. Jeżeli prezentujemy informację w przystępny sposób i w widocznym miejscu, to jest to Information Radiator. Natomiast jeżeli dodatkowo jest to przedstawienie informacji pokazujące problemy i wspomagające podejmowanie decyzji, to mamy już do czynienia z Visual Management.

6 Nie bez powodu fraza „location, location, location”1 jest powtarzana na szkoleniach dla sprzedawców nieruchomości i terrorystów. Od tego, gdzie umieścisz informację, zależy, czy będzie użyteczna, czy stanie się tak samo ignorowaną dekoracją jak plan pomieszczeń USS Enterprise, który rok temu powiesił jeden z developerów. Więc pozwól, że na początku przyjrzymy się poszukaniu odpowiedniego miejsca i narzędzi, które umożliwią sukces nowe- go sposobu korzystania z informacji. Generalnie w zależności od głównego adresata informacji, są dwa typo- we miejsca, w których można umieszczać Promienniki Informacji. Pierw- szym i najbardziej oczywistym będzie wydzielona przestrzeń Zespołu, którą najczęściej nazywamy Agile Space. Najlepiej oczywiście jest, jeżeli Zespół Agile może siedzieć w osobnym pokoju, który może zagospodarować tak jak jest dla niego najlepiej. Jak powinna wyglądać taka przestrzeń można do- wiedzieć się z e-booka Andrzeja Brandta pod tytułem „Environment for Agile Teams”. W tej samej pozycji można znaleźć kilka ciekawych materiałów, z których możemy skorzystać. Drugim miejscem, które jest łatwiej dostępne również dla osób spoza Zespołu będzie korytarz stanowiący główny ciąg komunikacyjny na piętrze. Im więcej będziemy mieli powierzchni do wykorzystania na różne no- tatki i rysunki, tym lepiej. Najlepiej do tego celu nadają się białe tablice sucho-ścieralne typu whiteboard. Jeśli powiesimy tablicę na ścianie, to naj- prawdopodobniej zostanie kawałek pustej ściany wokół niej. Jak to wykorzy- stać. Możemy tam przyklejać arkusze papieru z kolejnymi informacjami, ale dużo lepszym pomysłem jest pokrycie ścian farbą idea paint2 i uzyskać dużo większą przestrzeń do nieskrępowanego wykorzystania. Nie ograniczajmy się w pomysłach na wykorzystanie takiej powierzchni. Często widzę w użyciu maksymalnie dwa z czterech standardowych pisaków, np. czarny i czerwony. Zachęcam do poeksperymentowania z mniej znanymi kolorami, takimi jak fioletowy, brązowy, pomarańczowy. Na ścianach i tablicach można wydzielać obszary za pomocą specjalnych łatwousuwalnych, samoprzylepnych taśm (i te polecam do powierzchni typu whiteboard) lub chociażby zwykłej taśmy malarskiej dostępnej w marketach budowanych. Materiały i środowisko 1 Przynajmniej tak twierdzi Jeff Dunham i jego postać, Ahmed https://www.youtube.com/ watch?v=uBnv61JkLEM 2 http://www.ideapaint.com/products/ideapaint

7 Jeżeli na przykład z powodu kontraktu na wynajem przestrzeni w bu- dynku, nie możemy przemalować ścian, ani zawiesić tablic, to nadal możemy stworzyć sobie odpowiednią powierzchnię do równie dobrego wykorzystania obklejając ściany papierem. Możemy użyć elektrostatycznej folii EasyFlip Foil® od Leitz, lub najzwyklejszego szarego papieru pakowego z dużej rolki. Oczy- wiście kiedy jesteś w takiej sytuacji, zwróć uwagę czy przytwierdzając papier taśmą do ściany będziesz mógł łatwo ją usunąć i zmyć ślady kleju rozpusz- czalnikiem. Taśma typu Scotch Tape daje się łatwo odkleić nie pozostawiając śladów w przeciwieństwie do zwykłej samoprzylepnej taśmy przeźroczystej. Kolejnym materiałem jaki najbardziej lubią Agile’owe tygryski to karteczki samoprzylepne Post-It Notes. Dlaczego? Bo łatwo jest przeklejać w tą i z powro- tem, usuwać i dodawać takie małe skrawki informacji bez kreślenia po tablicy czy ścianie. Z tego samego powodu zawsze warto zapłacić trochę więcej i kupić orygi- nalne karteczki z firmy 3M, a nawet ich wzmocnioną wersję Super Sticky. Po prostu przyklejają się lepiej i rzadko odpadają w przeciwieństwie do podróbek. Dużo lepiej sprawdzają się też wyraźne kolory z serii Neon niż te pastelowe, bo po prostu rzu- cają się w oczy. Zachęcam, żebyś eksperymentował do woli z różnymi kształtami i wielkościami kartek. Zespół powinien zrobić użytek z gamy kolorów i od początku określić, przeznaczenie kolorów. Na przykład często się spotyka, że kwadratowe, różowe karteczki są używane na Task Board, o którym już za chwilę, jako nośnik zgłoszonych błędów, a z kolei prostokątne żółte do zapisywania User Story. Pilnuj stanu zapasów, bo jeśli zabraknie, któregoś z wykorzystywanego rodzaju, to spo- woduje to zamieszanie w Zespole i może załamać korzystanie z ustalonych zasad. Pamiętaj, żeby kilka bloczków i pisaków było zawsze pod ręką w pobliżu ściany. Dodatkowo można zamieniać dowolne kartki papieru (na przykład wydruk makiety ekranu) w samoprzylepne karteczki za pomocą kleju Scotch® Restickable Glue. Rysunek 2 Karteczki samoprzylepne Post-It notes

8 Właściwie można by skwitować ten rozdział stwierdzeniem, że należy umieszczać wszystko, co ma wartość dla osób zainteresowanych i wspomaga podejmowanie decyzji. Najważniejsze jest, żeby Agile Wall był używany i użyteczny. Nie mogę jednak pozostawić czytelników z tą myślą. Zgodnie z zasadą ograniczonej innowacyjności więcej pomysłów powstanie kiedy mamy narzucone pewne ramy i wiemy gdzie zacząć. Pozwól więc, że przybliżę kilka pomysłów, które można od razu wykorzystać i które są sprawdzone w prak- tyce przez różne zespoły. Task Board Zacznijmy od najbardziej popularnego narzędzia, które jeśli nie za- wsze jest dobrze wykorzystywane, to przynajmniej można spotkać w Agi- le Space wielu Zespołów. Kolokwialnie rzecz ujmując, to powinniśmy się spodziewać tablicy podzielonej na kolumny i karteczek poprzyklejanych w tychże kolumnach. Ale, o właściwie w tym chodzi? Task Board to po prostu tablica z zadaniami prezentująca zawsze aktualny stan pracy. Karteczki podróżują po tej tablicy od lewej do prawej przechodząc przez kolejne etapy pracy. Właśnie się zastanowiłem czy w kra- jach, w których pisze się od prawej do lewej, jak na przykład w krajach arab- skich, karteczki będą się poruszały od prawej do lewej. Każdy etap jest re- prezentowany przez własną kolumnę opatrzoną odpowiednim nagłówkiem. Kolumny powinny odpowiadać rzeczywistym fazom przez jakie przechodzi każde zadanie, ale można zacząć od Do Zrobienia, W realizacji i Ukoń- czone. Rzeczywiste oddanie tych faz ułatwi śledzenie sposobu w jaki pracu- je Zespół Developerski oraz wykrywanie problemów w przepływie pracy. Dobrym podziałem tablicy na kolumny będzie na przykład Do Zrobienia, Projektowanie, Kodowanie, Przegląd, Testowanie, Ukończone. Często spotyka się również na tej tablicy osobne wiersze dla każdej User Story wyznaczone przez umieszczenie karteczki z User Story w skrajnej lewej kolumnie, a zadań, które jej dotyczą na tej samej wysokości w poziomych wier- szach. W ten sposób wyznaczamy dodatkowo poziome linie dla grup zadań. Dodatkowym udogodnieniem może być używanie karteczek dla zadań w tym Co warto pokazać

9 Teraz napiszę coś, co może wydawać się oczywiste, ale nader często spo- tykam się z popełnianiem tego błędu przez zespoły, które wspieram jako Agile Coach. Na ścianie powinny znaleźć się absolutnie wszystkie rzeczy, nad którymi pracuje Zespół Agile. Ta zasada dotyczy zadań, które zostały zidentyfikowane w czasie trwania Iteracji i tych, które „wpadły z boku”, czyli nieplanowane. Tak samo należy postępować z wszelkimi wykrytymi i rozwiązywanymi w czasie Ite- racji defektami. Jeżeli nie będziemy przestrzegać tej reguły, to będziemy mieli fałszywy obraz, na podstawie, którego podejmujemy ważne decyzje. Karteczki z User Story i z zadaniami zawierają więcej informacji niż tylko nazwa. Te pierwsze z uwagi na to, że w myśl Scrum są przedstawicielami Reje- stru Produktu, czyli są Elementami Rejestru Produktu (ang. Product Bac- klog Item (PBI)) powinny prezentować takie właściwości jak oszacowany rozmiar (najczęściej w punktach), porządek na liście i unikalny identyfikator pozwalający na znalezienie elementu na liście. Z kolei dla zadań nie ma konkretnych wytycz- nych i to co się najczęściej spotyka to nazwa zadania, oszacowany czas potrzeb- ny na wykonanie zadania i inicjały osoby, która nad nim pracuje. Trzeba pamiętać o tym, żeby z góry nie przypisywać zadań do konkretnych osób na przykład na Planowaniu Iteracji. Żeby umożliwić samoorganizację, zadania powinny znajdować właściciela dopiero, kiedy mają zostać wykonane. Zespół Agile zawsze powinien wspólnie tworzyć plan na kolejny dzień. Praca w metodach zwinnych nie polega na zrywaniu nisko wiszących owoców i robieniu tego co wygodne, ale na robieniu tego, co najbardziej w danej chwili przybliży Zespół do osiągnięcia Celu Iteracji. Więcej o planowaniu i samoorganizacji możesz dowiedzieć się z książki mojego „Scrum i nie tylko”, a teraz trzymajmy się tematu tablic. Rysunek 3 Przykładowa tablica Task Board samym kolorze co karteczka z odpowiednią User Story. Wtedy łatwiej jest śledzić postęp i przenosić elementy pomiędzy kolumnami.

11 W zależności od tego jak Zespół Agile się umówi, tablica jest aktu- alizowana przez członków zespołu w czasie codziennych spotkań stand-up takich jak Daily Scrum lub od razu wtedy, kiedy stan zadania zmienił się. Ponieważ tablica Task Board należy do zespołu, to cały zespół jest odpo- wiedzialny za jej utrzymanie, a nie Project Manager, Scrum Master lub najmłodsza osoba w zespole. Drogi czytelniku, jeśli właśnie zdałeś sobie sprawę, że ktoś Cię wrobił w wykonywanie tej pracy, to możesz to wreszcie zmienić. Tak jak wcześniej pisałem, że tablica Task Board wspomaga podej- mowanie decyzji poprzez Zespół pokazując aktualny stan pracy. Groma- dzenie karteczek w którejś kolumnie lub wręcz przeciwnie, ich brak skazuje obszary problemowe procesu. Oczywiście samo narzędzie nie rozwiązuje problemów. Rozwiązania zawsze powinny pochodzić od członków Zespołu Agile. Na ogół będzie to oznaczało skierowanie sił całego zespołu na wyko- nywanie pracy w jednym obszarze, żeby znowu udrożnić przepływ. Można też na przykład zaczerpnąć z technologii Kanban i wprowadzić limity WIP (o czym w kolejnym podrozdziale) w kolumnach problematycznych. Oczy- wiście wszelkie trudności powstałe podczas Iteracji powinny być omówione na Retrospekcji. Czy patrząc na Task Board możemy określić co zespół dostarczy na koniec Iteracji i czy zdąży z wykonaniem pracy przed upływem ramy cza- sowej? Na pierwszą część pytani możemy odpowiedzieć twierdząco, ponie- waż, jeżeli wszystkie karteczki dla danej User Story znajdują w kolumnie Ukończone, to User Story zostanie dostarczona. Natomiast obserwując liczbę karteczek w kolejnych kolumnach nie możemy powiedzieć jakie jest tempo pracy i czy jest ono wystarczające do ukończenia pracy w terminie. Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź jest bardzo prosta. Zadania są różnej wielkości, więc nie wiemy czy kilka elementów w ostatniej kolumnie to kilka zadań półgodzinnych, a kolejne kilkugodzinnych jest nadal do zrobienia czy wręcz odwrotnie. Lepiej na pytanie postawione na początku tego akapitu odpowiedzą nam wykresy spalania Burndown lub Burnup o których wię- cej napiszę w dalszych podrozdziałach. Kanban Warto wiedzieć, że jest zwinna metoda Kanban i narzędzie Kanban oraz to, że korzystasz z narzędzia nie oznacza, że korzystasz w prawidłowy sposób z metody. Ostatnio coraz częściej obserwuje, że Kanban to nowe „buzz word” na określenie nieudolnego wprowadzenia Agile w organizacji. Jeszcze kilka lat temu jeżeli organizacja nie miała określonego procesu wy- twarzania oprogramowania i nie korzystała z żadnej konkretnej metody, to

12 managerowie twierdzili, że mają Agile. W wolnym tłumaczeniu oznaczało to „róbta co chceta” i pracę w trybie „pożar w burdelu”. Ponieważ wiedza na temat Agile wzrosła w ciągu ostatnich kilku lat, taka wymówka stała się nieskuteczna i wręcz krępująca. Teraz nowymi określeniami bałaganu są Kanban i stwierdzenie, że zespół ma tablicę z karteczkami. No dobrze, w takim razie o co chodzi w tym Kanbanie? Narzędzie po- chodzi się z systemu pracy w Toyocie, czyli osławionego już Toyota Pro- duction System i nazwa oznacza w języku japońskim tablicę informacyjną. Tablica Kanban wygląda bardzo podobnie do wcześniej opisanej Task Board z pewnymi wyjątkami. Rysunek 4 Przykładowa Tablica Kanban Jedną ze zmian jest wprowadzenie limitów pracy w toku (ang. Work In Progress Limit (WIP)) dla każdej z kolumn. Ograniczenie liczby zadań, które mogą znajdować się w danej kolumnie jest sposobem na kontrolo- wanie przepływu pracy określanego jako workflow. Przerwy w strumie- niu karteczek lub blokada spowodowana maksymalną ilością kartek w ko- lejnych fazach to oczywiście problemy, które zespół powinien rozwiązać wspólnymi siłami. Nowe zadania są wciągane z puli dopiero, kiedy jest na to miejsce, więc wszystkim interesariuszom zależy na jak najbardziej sprawnym procesie. Cały workflow może być jedynie na tyle wydajny na ile wydajne jest jego najsłabsze ogniwo, czyli wąskie gardło. Powinniśmy tak dostosować limity, żeby jak najlepiej wykorzystać możliwości wąskie- go gardła. Trudno mi się teraz oprzeć, żeby nie podać tutaj sposobu pracy z wąskimi gardłami, bo to już sięganie do metody Kanban i ma mało

13 wspólnego z tablicą. Zatem, zdradzę Ci, że korzystamy w takim wypadku z metody pięciu kroków, 5 Focusing Steps. 1. Zidentyfikuj ograniczenie. 2. Zdecyduj jak maksymalnie wykorzystać to organicznie. 3. Podporządkuj wszystko w systemie decyzji podjętej w kroku 2. 4. Zwiększ pojemność ograniczenia, tak, żeby uwolnić wąskie gardło. Teraz kolejne ograniczenie może pojawić się w innej części systemu. 5. Zidentyfikuj kolejne ograniczenia i wróć do kroku 2. Drugą różnicą jest to, że często kolumny są dodatkowo podzielone na dwie części, żeby pozwolić na oczekiwanie zadań i lepiej uwidocznić co oczekuje na kolejny etap, a gdzie praca jest naprawdę wykonywana. Taki podział tworzy bufory, które pomagają nadać większą płynność pracy. W ten sposób, jeżeli programiści zakończyli kodowanie, to mogą przesunąć zadania do buforu fazy Testowanie zamiast czekać, aż zwolni się tam miejsce. Puryści mogą powiedzieć, że lepiej nie korzystać z buforów i pozwolić całemu zespołowi wspólnie oczyścić kolumnę Testowanie. Kolejną rzeczą jaką możemy spotkać na tablicach Kanban są swimla- nes, czyli grupy wierszy na tablicy wydzielone poziomymi liniami. Mogą one oznaczać zadania z różnych obszarów, od różnych sponsorów lub różne priory- tety. Służy to szybkiej priorytetyzacji pracy. Na przykład zespół może mieć na tablicy swimlanes z regularnymi zadaniami developerskimi i zadania związane z rozwiązywaniem problemów na środowisku produkcyjnym. Kiedy pojawiają się zadania w swimlane z priorytetem, Zespół natychmiast przerywa pracę w zwykłej swimlane i zaczyna nad nimi pracować. W metodzie Kanban nie ma iteracji, ale nadal istnieje potrzeba mierze- nia przepustowości naszego workflow. Mierzy się ile czasu zajmuje wykonanie zadania oraz ile zadań udało się ukończyć w pewnym odcinku czasu. Dlatego po rozpoczęciu pracy nad zadaniem wpisuje się dzisiejszą datę. Największymi zaletami tego narzędzia są jego prostota i lekkość, dzięki którym możemy wykorzystywać tablicę Kanban niezależnie od metodyki pro- wadzenia projektów. Nic nie stoi też na przeszkodzie, żeby stosować limity WIP i eliminację wąskich gardeł za pomocą Five Focusing Steps w połączeniu z tablicą Task Board w Scrum.

14 Cummulative Flow Diagram Cummulative Flow Diagram (CFD) to prosty pomysł zaczerpnięty z me- tody Feature Driven Development pokazujący jak wygląda przepływ pracy w ciągu iteracji. Można spotkać się też ze skrótowym określeniem tego narzędzia jako CFD. Tworzenie takiego diagramu polega na codziennym nanoszeniu sumy zadań znajdujących się w poszczególnych fazach pracy tak, żeby w sumie dawa- ły całkowitą ilość zadań. W ten sposób powstają warstwy dla różnych faz. Rysunek 5 Przykładowy Cumulative Flow Diagram Patrząc na zmiany w warstwach poprzez okres iteracji, możemy łatwo za- uważyć wąskie gardła i inne zakłócenia w przepływie pracy. Jeżeli będziesz korzystała z arkusza kalkulacyjnego Excel do tworzenia tego wykresu za pomocą narzędzia skumulowany wykres warstwowy spotkasz się z pewną niedogodnością. W kolejnym dniu, gdzie nie ma jeszcze danych, Excel będzie rysował wykres dla wartości 0. Wykresy Spalania Oprócz tego czym zespół się zajmuje i jak wydajny jest proces wytwarzania, chcielibyśmy też wiedzieć czy zespół zdąży dostarczyć produkt na czas. Z ta- blic za zadaniami nie możemy tego wyczytać, bo nie widać tam upływającego czasu, sumarycznej wielkości zadań czy tempa pracy zespołu. Do Lipca 2013

15 Wykres Spalania Sprintu i Wykres Spalania Wydania były obowiązkową częścią Scrum. Pomimo pozostawienia większej swobody w doborze narzędzi jest to nadal najczęstszy wybór zespołów. Wykres Spalania to pomysł, który Jeff Sutherland zaczerpnął ze swoje- go doświadczenia jako pilot wojskowy3 . Po prostu lądując samolotem na pasie, trzeba wiedzieć jaką długość pasa masz przed sobą i jak szybko wytracasz pręd- kość. Zatem na tego typu wykresie zawsze będziemy nanosili ilość pracy jaka pozostała na osi czasu zakładając, że na koniec okresu będziemy mieli 0 pracy pozostałej. Właśnie taka forma wykresu nazywana jest burndown. Rzadko zda- rza się, że Zespół wybiera odwrotną formę tego wykresu czyli burnup nanosząc ilość pracy wykonanej w czasie zakładając, ze na koniec okresu będzie 100% zaplanowanej ilości. Wykresy można tworzyć odręcznie, na tablicy pod koniec codziennego spotkania. Równie dobrze można wykorzystać oprogramowanie ta- kie jak arkusz kalkulacyjny czy aplikacja wspierająca Agile Development. Tworzenie wykresów to jedno, a korzystanie z nich i odczytywanie infor- macji to co innego. Przyjrzyjmy się zatem jakie informacje przedstawiają dwie podstawowe wersje, czyli Wykres Spalania Sprintu i Wykres Spalania Wy- dania. Wykres Spalania Sprintu Wykres Spalania Sprintu dotyczy, jak sama nazwa wskazuje, pracy wy- konywanej w Sprincie. Pierwszym krokiem tworzenia takiego wykresu jest wy- znaczenie linii idealnego spalania. Robimy to przez narysowanie linii od sumy oszacowanego czasu zadań po Planowaniu Sprintu w pierwszym dniu do zera godzin ostatniego dnia. W ten sposób mamy linię odniesienia, którą bę- dziemy wykorzystywali do określenia czy pracując w obecnym tempie zespół zamknie wszystkie zadania do końca Sprintu czy nie. Teraz już pozostaje nam tylko rysowanie kolejnych linii pomiędzy punktami oznaczającymi sumę godzin zadań, które pozostały do wykonania. Zwykle zespoły aktualizują burndown pod koniec Codziennego Scrum. Jeżeli praca przebiega dobrze i Zespół Developerski nie odkryje no- wych zadań, to każdego dnia powinniśmy mieć mniej godzin. Nie przejmuj się, jeżeli w pewnym momencie ilość pozostałego czasu będzie większa niż po Planowaniu Sprintu. Również płaska linia przez dzień czy dwa nie ko- niecznie będzie zwiastowała problemy. Jeżeli zespół zamyka zadania, ale od- krywa nowe zadania lub inne zajmują więcej niż oryginalnie oszacowano, to może właśnie wyglądać jak płaska linia. Ważne jest, żeby używać wykresu jako wskaźnika, a nie wyroczni i zawsze sprawdzać sytuację z Zespołem Developerskim. No dobrze, ale po co była ta linia idealnego spalania? Jeżeli trend rysowania kolejnych odcinków wykresu oddala się ponad tą linię, su- 3 http://www.youtube.com/watch?v=HV76WzqpSI0

16 geruje to, że zespół nie zdąży wykonać zaplanowanej pracy. Z kolei jeżeli ten sam trend rysuje się poniżej linii idealnego spalania, to możemy wnioskować, że zespół zakończy pracę wcześniej i może przyjąć więcej pracy. Wykres Spalania Wydania Wykres Spalania Wydania obejmuje swoim zakresem większy za- kres, bo wydanie złożone z kilku Iteracji i korzysta z innych jednostek. Tym razem nie interesują nas oszacowane idealne godziny zadań, ale oszacowana wielkość User Story wyrażona najczęściej w punktach4 . Podobnie jak we wcześniejszym przypadku najpierw rysujemy linię idealnego spalania. Począt- kiem linii jest suma punktów planowana do dostarczenia w tym wydaniu, a końcem jest zero punktów na koniec ostatniego Sprintu. Po każdym Sprincie zaznaczamy ilość User Story jaka pozostała do spalenia. Wykres Spalania Sprintu spotyka się zarówno w formie liniowej jak i słupkowej. W tej drugiej postaci dla słupków rysuje się linię trendu, która wyznaczając przecięcie z osią poziomą pokazuje kiedy zaplanowany zakres będzie ukończony. W zależności o tego czy używamy planowania z określoną datą, czy z określonym zakresem możemy podejmować decyzję co do zakresu lub daty wydania. Więcej na temat tych dwóch rodzajów planowania możesz dowie- dzieć się z książki „Scrum i nie tylko. Teoria i praktyka metod Agile” Rysunek 6 Przykładowy Wykres Spalania Sprintu 4 Z mojej książki „Scrum i nie tylko" dowiesz się więcej o technikach szacowania w Agile.

17 Rysunek 7 Przykładowy Wykres Spalania Wydania Story Map Story Map, czyli mapa User Story jest narzędziem, które gorąco polecam każdemu Właścicielowi Produktu, czy też innemu przedstawicielowi biznesu, który pracuje z Zespołem Agile. Dlaczego? Ponieważ tworzenie Story Map jest proste, pobudza twórcze myślenie, pomaga uporządkować kierunek rozwoju pro- duktu, zrozumieć zakres kolejnych wydań i właściwie ustalić priorytety. A tego wszystkiego można dokonać za pomocą ściany i kolorowych karteczek. Budowanie takiej mapy zaczynamy od określenia poszczególnych funk- cjonalności produktu i najprostszego sposobu skorzystania z funkcji systemu przez użytkownika od początku do końca. Przyklejając kolejne karteczki z Epikami lub Tematami utworzymy w ten sposób tak zwany kręgosłup sys- temu. W kolejnych wierszach dokładamy User Story, których implementa- cja umożliwi korzystanie z tych podstawowych funkcjonalności w najprostszy sposób. Teraz zbudowaliśmy minimalną implementację produktu, którą na- zywa się chodzącym szkieletem. Dalej dokładamy „mięsko”, czyli opcjonalne sposoby korzystania z funkcjonalności systemu takie jak na przykład kilka sposobów wyszukiwania produktu czy dodawania go do koszyka. User Sto- ry w niższych wersjach są bardziej opcjonalne niż te w wyższych. Kiedy już mamy naszą mapę gotową, przedstawiciel biznesu może wyznaczyć zbiory User Story, które chce mieć dostarczone w kolejnych wydaniach produktu.

18 Rysunek 8 Przykładowa Story Map Rysunek 9 Przykładowa tablica Scrum Board Oczywiście Story Map może ulegać aktualizacji i zmianom zarówno w priorytetach jak i ilości elementów. Zgodnie z podstawowymi założeniami opisanymi w Manifeście Agile, zmiana jest mile widziana. Mapę może two- rzyć grupa sponsorów lub przedstawiciel biznesu razem z Zespołem Agile. Scrum Board Zespoły Scrum często korzystają podczas Codziennego Scrum z ta- blicy, która jest nazywana Scrum Board. Tak naprawdę jest to mix różnych narzędzi, które zespół uznał za warte skorzystania. Centralnym elementem

19 Rysunek 10 Przykładowy diagram Parking Lot zawsze jest Task Board albo Kanban Board z zadaniami dla konkretnego Sprintu. Do tego dochodzą nam Wykresy Spalania i Lista Przeszkód. Zanim pójdziemy dalej, słowo wyjaśnienia na temat Listy Przeszkód. Scrum Master utrzymuje taką listę w trakcie iteracji i umieszcza na niej zidentyfikowane prze- szkody oraz to czy zostały już rozwiązane czy nie. Równie dobrą praktyką jest umieszczenie listy akcji jakie Zespół uzgodnił do wykonania w trakcie Sprintu na poprzedniej Retrospekcji Sprintu. Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby na Scrum Board pojawiły się inne na- rzędzia Visual Management, które Zespół uzna za pożyteczne. Parking Lot Diagram Parking Lot jest kolejną techniką, którą możemy zaczerpnąć z metody Feature Driven Development. Jest to genialny w swojej prostocie sposób przedstawienia postępu wykonania wszystkich elementów produktu. W swojej pierwotnej postaci oprócz planowanej daty dostarczenia funkcjonalności ten diagram śledzi również procent ukończenia tej funkcjonalności, który jest wyznaczany stosując konkretną regułę. Jednakże w każdej innej metodzie Agile możemy w tym celu po prostu skorzystać z postępu obliczonego w oszacowanej wielkości składających się na niego elementów. Na przykład w Scrum możemy tworzyć raport Parking Lot dla Epików lub Tematów obliczając postęp na podstawie stosunku ukończonych do wszystkich User Story. Dzięki temu narzędziu można szybko określić postęp poszczegól- nych elementów Produktu. Naturalnie, w Agile nie jest celem ukończenie wszystkich Epików czy Tematów. Wszystko zależy od tego co założyliśmy na Story Map i co postanowił przedstawiciel biznesu. Warto jednak wie- dzieć jak wygląda stan Rejestru Produktu i mieć nad nim dobrą kontrolę.

20 Mapy Myśli Minęło sporo czasu zanim pomysł Tony’ego Buzana na wizualizację informacji wszedł do powszechnego użycia. Cała koncepcja wywodzi się z teorii, że ludzie nie myślą w sposób liniowy, przechowując w głowie wypunk- towane listy. Nasze mózgi są zbudowane z połączonych ze sobą promieni- stych neuronów. Zatem sięgając po informacje zawsze przemieszczamy się pomiędzy kolejnymi neuronami, które mogą prowadzić do całego zbioru połączonych pojęć. W ten sam sposób powinniśmy przedstawiać informa- cje, żeby ułatwić ich zrozumienie i zapamiętywanie. Mapy myśli tworzymy wokół centralnego tematu dodając gałęzie z kolejnymi pojęciami. Można powiedzieć, że mapy myśli mają się tak do list wypunktowa- nych jak Rejestr Produktu w arkuszu kalkulacyjnym do Story Map na ścianie. Jeżeli taką mapę tworzysz odręcznie, to możesz stosować różne sty- le linii i liter oraz rysować obrazki zamiast słów. Możesz też skorzystać z oprogramowania do budowania mapy myśli takiego jak MindManager czy Xmind, ale wtedy trzeba się pogodzić z pewnymi ograniczeniami. Jak wykorzystać mapy myśli na projekcie Agile? To doskonałe narzę- dzie do prezentowania elementów projektu lub produktu. Równie dobrze można pokazywać stan testów w iteracji lub plan testów. Rysunek 11 Mapa myśli dla książki Scrum i nie tylko stworzona w programie XMind

21 Chciałbym przytoczyć historię, która wydarzyła się w pewnej organiza- cji, której mogłem pomóc jako Agile Coach. Nie otrzymałem autoryzacji, ani nie mam w zwyczaju opowiadać o słabościach klientów, którzy obdarzają mnie swoim zaufaniem, więc nie zobaczysz tutaj szczegółów, które mogłyby ziden- tyfikować firmę. Jest jednak kilka rzeczy istotnych dla zrozumienia kontekstu sytuacji. Firma X zajmuje się skomplikowaną technologią wykorzystywaną w przemyśle medycznym i różnego rodzaju fabrykach dostarczając rozwiązania w postaci urządzeń oraz wyspecjalizowanego oprogramowania. Ponieważ mam dużo wiedzy i doświadczenia w zakresie testowania zostałem poproszony o kon- sultacje dotyczące testowania w jednym z kluczowych projektów. Organizacja była przekonana, że wprowadziła Agile już dwa lata temu korzystając z pomocy dwóch coachów, a teraz kiedy korzystają z tej metody w najważniejszym pro- jekcie modernizującym flagowy produkt, zawodzili testerzy w Zespole Scrum. Jak życie pokazuje, jest wiele wersji prawdy. Sprawdźmy najpierw skąd pojawił się taki wniosek? Zespół Scrum dostarczał produkt niskiej jakości na koniec każdego Sprintu i to było namacalnym faktem. Niska jakość często wiąże się w świadomości kierownictwa z niewystarczająco dobrym wykonaniem testów. W takiej sytuacji lubię zawsze odpowiadać, że przecież ktoś napisał niskiej jakości kod. Nie możemy też zapominać, ze w Scrum cały Zespół Developerski jest odpowiedzialny za jakość wykonanej pracy i swoje zobowiązania. Mamy jasny, widoczny skutek, ale przyczyn przecież może być wiele. Po dwóch Sprintach spędzonych razem z Zespołem okazało się, że oprócz możliwości poprawy praktyk developerskich i testerskich, co można stwierdzić zawsze, prawdziwym problemem była jakość wymagań dostarczanych przez Właściciela Produktu. Nie było ani jednej osoby, która rozumiałaby zakres projektu i wizję produktu, który budują. Skutek był taki, że każdy Developer budował, to co uważał za istotne w części produktu, którą znał najlepiej, wybierając lub tworząc odpo- wiednie User Story. Nie można było określić Celu Sprintu, a testerzy nie mieli pojęcia jaki jest zakres testów. Testowanie dowolnej funkcjonalności kończyło się awarią aplikacji po pięciu minutach. Poszczególne moduły nie były zintegro- wane ze sobą. Znalezione błędy były tłumaczone jako „ta część nie jest jeszcze gotowa”. Dołóżmy do tego wdrożenie nowej technologii i zbieraninę indywidu- alności, która nie pracowała ze sobą wcześniej, a otrzymamy przepis na poraż- kę. Nienegocjowalny deadline na wypuszczenie oprogramowania na rynek za Przykład z życia

22 siedem miesięcy. Zegar ruszył i nie zatrzyma się nawet na chwilę. Powodzenia panie konsultancie! Jakie kroki można podjąć, żeby szybko i sprawnie zawrócić tą łódź podwodną na kursie donikąd? Kierując się zasadą Pareto5 postanowiłem skupić 80% wysiłku na co- aching i mentoring Właściciela Produktu, a resztę na coaching Zespołu Developerskiego. Nie mogłem pomóc merytorycznie w określaniu zakresu i priorytetów produktu, ale mogłem ułatwić proces będąc jego facylitatorem. Po kilku sesjach udało się zebrać to, co było w tej chwili Rejestrem Produktu w jednym miejscu i zacząć budować Mapę User Story określając prawdziwą Wizję Produktu i zakres projektu. Na potrzeby warsztatu z całym Zespołem Scrum i sponsorami projektu do wizualizacji Mapy wykorzystaliśmy możliwość drukowania karteczek prosto z Atlassian Jira, białą tablicę, taśmę typu Scotch Tape i gilotynę do papieru. Było to ćwiczenie, które otworzyło oczy wszystkim interesariuszom i pozwoliło na rzeczowe dyskusje na temat wizji i zakresu. Niektóre User Story zostały scalone, powstały nowe i zostało usunięte sporo zupełnie zbędnych. Po oszacowaniu całego nowego Rejestru Produktu i kolejnej sesji byliśmy w stanie wrócić z do idealnej linii spalania na Wykresie Wydania. Na reszcie łatwo było określać cele kolejnych Sprintów. Develope- rzy i testerzy skupili się na realizowaniu i dostarczaniu pełnych funkcjonalno- ści oraz zrozumieli kierunek działania. Okazało się, że niektóre funkcjonalności można dostarczyć w prostszy sposób albo niskim nakładem przy realizowaniu innych jeśli tylko Developerzy będą pamiętali o tym na poziomie tworzenia ar- chitektury. Oprócz Mapy User Story, która stała się nieodzownym elementem pokoju oraz miejscem częstych spotkań i owocnych dyskusji, stworzyliśmy dru- gą mapę opartą o makiety ekranów dostarczone przez Właściciela Produktu. Pisząc makiety, nie mam namyśli w pełni gotowych do zaimplementowania pro- jektów ekranu, ale proste ekrany poglądowe narysowane w Wordzie z powkle- janymi ikonami ze starej aplikacji. Kiedy tylko jakaś User Story lub ekran były ukończone, Zespół z niekrytą satysfakcją i radością odhaczał odpowiedni ele- ment na mapie grubym zielonym pisakiem. Jak można było się spodziewać obie mapy przyciągały także zainteresowanie sponsorów projektu i prowokowały do ciągłego feedbacku, który PO6 uwzględniał w kolejnych User Story. Pamiętaj- my też o tych pozostałych 20%, czyli o coachingu Zespołu Developerskiego, który również był potrzebny do tego, żeby kolejne Przyrosty Produktu dostar- czane na koniec Sprintów były ukończone. Jednak największym katalizatorem tej interwencji była wizualizacja informacji i zbudowanie map, które do końca projektu przyciągały różnych interesariuszy i zachęcały do wymiany istotnych informacji niczym ognisko po środku karawanseraj w Nikosii7 . A teraz przypomnij sobie do rozwiązania jakiego problemu zostałem za- trudniony. 5 Zasada Pareto, lub zasada 80/20

23 Zasady powinien ustalić zespół lub inni ludzie, którzy mają z Agile Wall sko- rzystać. Tak samo jak procesy w Scrum i wokół Zespołu Scrum powinny być jasne i określone, tak samo powinny być wypracowane i spisane dobre praktyki oraz zasady korzystania z narzędzi Visual Management. Podam kilka pomy- słów, które możesz zastosować i kilka decyzji, które na pewno Zespół będzie musiał ustalić. Pamiętaj, żeby ustalić kto i kiedy uaktualnia narzędzia. Napisy powinny być czytelne nawet z pewnej odległości, więc polecam korzystanie z czarnego pisaka i pisanie drukowanymi literami. Na zadaniach w trakcie realizacji moż- na wpisywać inicjały osób, które nad nimi pracują albo przyklejać awatary (na przykład z South Park http://southpark.cc.com/avatar) czy zdjęcia. Trzeba też ustalić czy zadania, które nie przeszły przeglądu kodu albo testowania wra- cają do stanu „kodowanie”, czy może do „nowe”. Jeżeli korzystamy z tablicy typu whiteboard, to możemy dopisywać na niej dodatkowe informacje przy karteczkach, lub rysować zależności między zadaniami. Zadania, których nie można wykonać, bo są zablokowane z jakiegoś powodu dobrze jest oznaczyć w wyraźny sposób. Proponuję przyklejanie na nich małej różowej karteczki. Zespół musi podjąć decyzję czy takie zadanie ma pozostać w obecnym statusie czy wrócić na początek tablicy. Jeżeli zdania wiszą dłużej niż dzień w realiza- cji, to można na karteczkach rysować kropki każdego dnia. Dla spóźnialskich można stworzyć Wall of Shame z ich zdjęciem i ustalić zasadę, że po trzech spóźnieniach muszą kupić czekoladki dla całego zespołu albo pączki. To tylko kilka pomysłów z mojej praktyki i praktyki innych coachów, a kre- atywność Zespołów Agile jest praktycznie bezgraniczna i często zaskakuje. Zasady korzystania z Agile Wall 6 PO = Product Owner, czyli Właściciel Produktu. Tak samo jak SM dla Scrum Mastera, jest to popularne skrótowe określenie roli w framework Scrum 7 Karawanseraj – zajazd dla karawan o pomieszczeniami dla podróżnych i magazynami. Takie zajazdy były budowane przy szlaku handlowym i ułatwiały przepływ towarów, informacji i ludzi. Jeden najlepiej zachowanych budynków tego typu, Buyuk Han znajduje się w Nikosii na Cyprze.

24 Zawsze kiedy rozmawiamy o narzędziach używanych w rozwoju opro- gramowania lub pracy z zespołami Agile, pada pytanie „Czy jest do tego aplikacja?”. W przypadku narzędzi opisanych w tym e-booku mamy na ryn- ku przynajmniej kilka propozycji, które w mniej lub bardziej natywny spo- sób wspierają ich używanie. Przede wszystkim mamy najbardziej popularną wśród Zespołów Agile trójkę, czyli Atlassian Jira, Version One i Rally Software. We wszystkich tych platformach wspierających Agile możemy spodziewać się pewnej formy Task Board, Wykresów Spalania i Cumu- lative Flow diagram. W każdej możemy też zbudować elektroniczną tabli- cę dashboard, którą możemy wyświetlać na ekranach zamiast wersji pa- pierowej z karteczkami. Takie elektroniczne narzędzia doskonale wpierają wymianę informacji w zespołach rozproszonych geograficznie. Jednakże u zdecydowanej większości zespołów spotyka się tendencję do korzystania z wersji papierowej Agile Wall, co najwyżej synchronizowanej z elektronicz- ną. Dlaczego tak się dzieje? Zespoły Agile uważają, że karteczki na ścianie są bardziej namacalne i „należą” do nich. Tworząc własną ścianę z narzę- dziami Visual Management mamy też większą możliwość dostosowywania zawartości i wyglądu do naszych preferencji. Poza wyżej wymienioną trójką znanych na rynku graczy istnieją też inne alternatywy. Microsoft wprowadził wsparcie dla Agile w Visual Stu- dio i Team Foundation Server. Narzędzie Trac umożliwia zainstalowanie pluginów generujących Task Board i Wykresy, ale nie jest to zbyt poręczne rozwiązanie. Dodatkowo mamy też Scrumwise, SeeNowDo, Basecamp, rodzimy Banana Scrum i wiele, wiele innych. Wybierając narzędzie dla swojego zespołu pamiętaj, że nie ma narzędzi ide- alnych i parafrazując cytat z filmu Miś, każde narzędzie ma plusy dodatnie oraz plusy ujemne. Musisz je poznać, świadomie dokonać wyboru i przete- stować w pilocie. Narzędzia elektroniczne

25 Przepływ informacji jest niezbędny dla prawidłowego funkcjonowania projektu. Dzięki prawidłowym i łatwo dostępnym informacjom możemy podej- mować właściwe decyzje. Wydaje nam się, że w tym celu piszemy setki stron dokumentacji i tworzymy kolejne arkusze Excela, prezentacje w Power Point, wykresy Gantta itd. Zapominamy, że istnieją niezwykle proste narzędzia, które będą wręcz promieniowały informacjami zrozumiałymi dla wszystkich zainte- resowanych i pomogą dobrze zrozumieć sytuację w mgnieniu oka. Wybierz z tego e-booka jeden pomysł, który możesz wdrożyć od razu i to zrób. A później możesz sięgnąć po kolejne. Pamiętaj o pozostawieniu przestrzeni dla zespołu w dopasowaniu narzędzia i wypracowaniu zasad korzystania z niego. Podsumowanie