Potęga irracjonalności - Dan Ariely (2009) (OCR, literówki).pdf

Spis Treści I. Wstęp II. Prawda o względności III Gratis nie znaczy za darmo IV. Koszt norm społecznych V. Wpływ podniecenia seksualnego VI. Problem odkładania na później i samokontroli VII Wysoka cena własności VIII. Otwarte drzwi IX. Wynik oczekiwań X. Siła ceny XI. Kwestia naszego charakteru - cześć I XII. Kwestia naszego charakteru - cześć II XIII. Piwo i darmowe lunche

Wstęp O wypadku, który doprowadził mnie do badań nad irracjonalizmem opisanym w niniejszej książce. Wiele osób jest zdania, że patrzę na świat w niezwykły sposób. W istocie, przez ostatnie dwadzieścia lat kariery naukowej dużo frajdy sprawiało mi ustalanie, co tak naprawdę wpływa na decyzje podejmowane przez nas w codziennym życiu (sami na ogół mylimy się co do swoich pobudek). Czy wiecie, dlaczego tak często obiecujemy sobie stosować dietę i ćwiczyć, lecz zapominamy o tym, gdy tylko na stole pojawi się deser? Czy wiecie, dlaczego niekiedy kupujemy rzeczy, które tak naprawdę nie są nam potrzebne? Czy wiecie, dlaczego po wzięciu aspiryny kosztującej jednego centa nadal doskwiera nam ból głowy, a gdy weźmiemy aspirynę za pół dolara, mija on jak ręką odjął? Czy wiecie, że ludzie, których poproszono o to, by przypomnieli sobie dziesięcioro przykazań, są uczciwsi (przynajmniej zaraz po tym fakcie) od tych, którzy tego nie zrobili? I dlaczego kodeksy korporacyjne zmniejszają nieuczciwość w miejscu pracy? Dzięki tej książce poznacie odpowiedzi na te i wiele innych pytań, które mają wpływ na wasze życie osobiste i zawodowe oraz na wasze postrzeganie świata. Na przykład zrozumienie mechanizmu, jaki kierował wami przy wyborze aspiryny, będzie miało wpływ nie tylko na wasz wybór lekarstw, ale także na poważniejsze decyzje, które stoją przed naszym społeczeństwem, takie jak koszt i efektywność opieki zdrowotnej. Zrozumienie wpływu dekalogu na uczciwość może pomóc zapobiec kolejnym oszustwom w stylu Enronu, a rozszyfrowanie mechanizmu impulsywnego jedzenia - wpłynąć na inne podejmowane przez was impulsywne decyzje, a także odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak trudno oszczędzać pieniądze na czarną godzinę. Pragnąłbym zachęcić was do zastanowienia się nad tym, co motywuje was i innych ludzi. Mam nadzieję, że gdy opowiem wam o swoich eksperymentach naukowych i przytoczę parę, często nad wyraz zabawnych, anegdotek, sami dojdziecie do pewnych wniosków. A kiedy przekonacie się, że niektóre błędy popełniacie systematycznie, zaczniecie się uczyć, jak ich unikać. Zanim jednak przedstawię wam swoje badania dotyczące jedzenia, zakupów, miłości, pieniędzy, picia piwa, uczciwości i innych sfer życia, powinienem opowiedzieć o genezie swoich dość nieortodoksyjnych poglądów - a tym samym książki, którą macie przed sobą. Paradoksalnie związane jest to z wypadkiem sprzed wielu lat, a ten wcale nie był zabawny. W dniu, który miał być normalnym piątkowym popołudniem w życiu osiemnastoletniego Izraelczyka, wszystko zmieniło się nieodwracalnie w zaledwie kilka sekund. W wyniku eksplozji flary (podobne rozświetlały niegdyś pola bitew) siedemdziesiąt procent mojego ciała zostało dotknięte oparzeniami trzeciego stopnia. Przez trzy lata, owinięty bandażami, leżałem w szpitalu. Wychodziłem na zewnątrz tylko od czasu do czasu, ubrany w obcisły syntetyczny kombinezon i maskę, które sprawiały, że wyglądałem jak niewydarzona podróbka Spidermana. Pozbawiony możliwości uczestniczenia w tym wszystkim, co robili moi przyjaciele i rodzina, czułem się częściowo odseparowany od społeczeństwa i zacząłem obserwować życie, które kiedyś było moim udziałem, stojąc z boku. Miałem wrażenie, że pochodzę z innej planety. Zacząłem rozmyślać nad celem różnych zachowań, tak swoich, jak i innych ludzi. Na przykład zastanawiałem się, dlaczego kochałem jedną dziewczynę, a nie inną, dlaczego mój rozkład

dnia w szpitalu miał zapewnić wygodę lekarzom, a nie mnie, dlaczego uwielbiałem wspinaczkę, ale nie naukę historii, dlaczego tak bardzo obchodziło mnie, co myślą o mnie inni, i przede wszystkim, jakimi motywami kierują się ludzie. W ciągu trzech lat spędzonych w szpitalu doświadczałem nieustannie bólu. Pomiędzy zabiegami i operacjami miałem wiele czasu, żeby o nim rozmyślać. Moje codzienne katusze rozgrywały się w „kąpieli”, codziennym zabiegu, który polegał na tym, że zamaczano mnie w roztworze dezynfekującym, ściągano bandaże i zeskrobywano martwy naskórek. Kiedy skóra jest nienaruszona, środki dezynfekujące powodują drobne pieczenie i bandaże łatwo schodzą. Jeśli jednak skóry jest mało lub wcale jej nie ma - jak w moim przypadku z powodu rozległych oparzeń - bandaże przywierają do ciała, a środki dezynfekujące wywołują niewyobrażalny wprost ból. Zacząłem rozmawiać z kąpiącymi mnie pielęgniarkami, chciałem zrozumieć ich podejście do tego zabiegu. Zwykle chwytały bandaż i zrywały go jak najszybciej, sprawiając mi względnie krótkotrwały ból. Potem smarowały mnie maścią i owijały w nowe opatrunki. Następnego dnia - to samo. Niedługo potem dowiedziałem się, że pielęgniarki uważają, iż mocne pociągnięcie bandaża, które powoduje ostry, krótkotrwały ból, jest lepsze dla pacjenta niż jego powolne ściąganie, które może nie wywołałoby tak ostrego bólu, ale wydłużyłoby go i dlatego byłoby w ogólnym rozrachunku bardziej bolesne. Pielęgniarki doszły też do wniosku, że nie ma różnicy, czy rozpocznie się od najbardziej bolącej części ciała i przejdzie do najmniej wrażliwej, czy odwrotnie. Jako ktoś, kto doświadczył bólu zdejmowania bandaży, nie podzielałem ich przekonań (które zresztą nigdy nie zostały naukowo potwierdzone). Uważałem ponadto, że nie biorą pod uwagę strachu, jaki pacjent odczuwa, czekając na zabieg, trudności w znoszeniu wahań bólu, niepewności, kiedy ból się rozpocznie, a kiedy skończy, oraz korzyści wypływających z pocieszenia, że ból z czasem będzie coraz słabszy. Z uwagi jednak na swoje położenie, miałem na to wszystko niewielki wpływ. Kiedy opuściłem szpital (wciąż będę wracał na operacje i zabiegi przez następne pięć lat), zacząłem studiować na uniwersytecie w Tel Awiwie. W pierwszym semestrze wybrałem zajęcia z fizjologii mózgu prowadzone przez profesora Hanana Frenka. Zaintrygowały mnie nie tylko jego badania dotyczące pracy mózgu, ale również podejście do pytań studentów. Wiele razy, kiedy podnosiłem rękę w sali wykładowej lub zachodziłem do jego gabinetu, żeby zasugerować inną interpretację wyników badań, odpowiadał, że moja teoria jest rzeczywiście możliwa (niezbyt prawdopodobna, ale zawsze), i sugerował, żebym udowodnił ją za pomocą testów. Zadanie nie było proste, ale już sama świadomość, że nowicjusze tacy jak ja mają szansę na prowadzenie badań, otworzyła przede mną nowe perspektywy. W czasie jednej z wizyt w gabinecie profesora Frenka przedstawiłem teorię mającą tłumaczyć, jak rozwija się pewne stadium epilepsji, i zaproponowałem przeprowadzenie testów na szczurach. Profesorowi spodobał się ten pomysł i przez trzy miesiące zoperowałem jakieś pięćdziesiąt zwierząt, zakładając im cewniki i podając różne substancje, aby zwiększyć lub zmniejszyć ataki epilepsji. Jednym z problemów było to, że ruchy mojej ręki były bardzo ograniczone z powodu wypadku i w konsekwencji nie bardzo sobie radziłem z dokonywaniem tych zabiegów. Na szczęście dla mnie mój najlepszy przyjaciel Ron Weisberg zgodził się przychodzić do laboratorium przez kilka weekendów, by mi pomagać (prawdziwa próba przyjaźni, biorąc pod uwagę, że był wegetarianinem i miłośnikiem zwierząt). W końcu okazało się, że teoria jest błędna, ale nie zmniejszyło to mojego entuzjazmu. Dzięki niej mogłem się czegoś dowiedzieć. Zawsze zadawałem sobie wiele pytań dotyczących tego, jak działają

określone rzeczy i jak zachowują się ludzie. Myśl, że nauka daje narzędzia i możliwości, by zbadać wszystko, co będę uważał za interesujące, doprowadziła mnie do badania ludzkich zachowań. Wyposażony w te nowe narzędzia postanowiłem zrozumieć, jak doświadczamy bólu. Z wiadomych względów najbardziej zainteresowany byłem zabiegami, w których ból musi być zadawany pacjentowi przez dłuższy czas. Czy możliwe było zmniejszenie mąk? Przez kolejne kilka lat przeprowadziłem niezliczoną ilość eksperymentów laboratoryjnych na sobie, przyjaciołach i ochotnikach - zadając im ból fizyczny gorącą i zimną wodą, ciśnieniem i głośnymi dźwiękami, a także ból psychiczny, który mógł towarzyszyć na przykład stracie pieniędzy na giełdzie. W końcu doszedłem do wniosku, że pielęgniarki na oddziale oparzeń były miłe (no, może z jednym wyjątkiem) i miały duże doświadczenie w zdejmowaniu bandaży, ale nie wiedziały tak naprawdę, co zmniejszało cierpienia pacjentów. Zastanawiałem się, jakim cudem mogły aż tak bardzo się mylić? Ponieważ znałem je osobiście, wiedziałem, że ich zachowanie nie wynika ze złośliwości, głupoty czy lenistwa. Były raczej ofiarami uprzedzeń - uprzedzeń, których nie zmniejszyło nawet ogromne doświadczenie. Z tych powodów byłem szczególnie podekscytowany, kiedy pewnego ranka wróciłem na oddział oparzeń i zaprezentowałem wyniki swoich badań. Miałem nadzieję, że wpłynę na sposób zdejmowania bandaży u innych pacjentów. Powiedziałem pielęgniarkom i lekarzom, że ludzie czują mniejszy ból, jeśli zabiegi (takie jak usuwanie bandaży) są przeprowadzane z mniejszą intensywnością i w dłuższym czasie. Innymi słowy, cierpiałbym mniej, gdyby pielęgniarki ściągały bandaże wolniej. Siostry były szczerze zdziwione wnioskami, do których doszedłem. Ja z kolei byłem zaskoczony tym, co powiedziała mi Etty, którą lubiłem najbardziej z nich. Przyznała, że faktycznie należałoby zmienić metody. Zwróciła mi jednak uwagę na to, że powinienem brać pod uwagę również psychiczne cierpienie, którego doświadczają pracownice służby zdrowia, kiedy pacjenci krzyczą z bólu. Szybkie ściąganie bandaży mogło być bardziej zrozumiałe, jeśli faktycznie zmniejszało cierpienie pielęgniarek (a wyraz ich twarzy często wskazywał na to, że jest ono ogromne). W końcu zgodziliśmy się, że procedury należy zmienić, i rzeczywiście niektóre pielęgniarki zastosowały się do moich uwag. Z tego, co wiem, nie zmieniło to sposobu zmieniania bandaży na większą skalę, ale i tak ten epizod zrobił na mnie duże wrażenie. Jeśli pielęgniarki, mimo swojego niewątpliwego doświadczenia, nie rozumiały, co jest ważne dla pacjentów, o których tak bardzo się troszczyły, być może inni ludzie podobnie nie pojmowali konsekwencji swoich zachowań i z tego powodu podejmowali złe decyzje. Postanowiłem poszerzyć obszar swoich badań i zająć się przypadkami, w których popełniamy wciąż te same błędy - i nie jesteśmy w stanie się przed tym uchronić. Ta książka to podróż do źródeł naszych irracjonalnych decyzji. Dyscyplina naukowa, która pozwala mi na zajmowanie się tym tematem, to ekonomia behawioralna. Jest to stosunkowo nowa dziedzina wiedzy, która czerpie zarówno z psychologii, jak i z ekonomii. Mogłem dzięki niej badać różne zagadnienia - od niechęci do oszczędzania na emeryturę do niemożności jasnego myślenia w stanie podniecenia seksualnego. Jednak nie próbowałem zrozumieć jedynie samego zachowania, ale także proces podejmowania decyzji stojący za takim zachowaniem - waszym, moim i wszystkich innych ludzi. Zanim przejdę dalej, pozwólcie, że wyjaśnię pokrótce, czym ekonomia behawioralna różni się od klasycznej ekonomii. Zacznę od fragmentu utworu Szekspira:

Jak doskonałym tworem jest człowiek! Jak wielkim przez rozum! Jak niewyczerpanym w swych zdolnościach! Jak szlachetnym postawą i w poruszeniach! Czynami podobnym do anioła, pojętnością zbliżonym do bóstwa! Ozdobą on i zaszczytem świata! Hamlet, akt II, scena 2 W tym cytacie odzwierciedlone jest powszechne spojrzenie na ludzką naturę, w dużej mierze podzielane przez ekonomistów, polityków i zwykłych ludzi. Oczywiście trudno się z tym nie zgodzić. Nasze umysły są zdolne do niesamowitych rzeczy. Możemy zobaczyć piłkę rzuconą z dużej odległości, natychmiast obliczyć trajektorię jej lotu i siłę uderzenia, a potem tak poruszyć rękoma, żeby ją złapać. Możemy uczyć się łatwo obcych języków, zwłaszcza wtedy, gdy jesteśmy dziećmi. Potrafimy opanować grę w szachy. Rozpoznajemy tysiące twarzy i nie mylimy ich. Tworzymy muzykę, literaturę, sztukę - lista wydaje się nieskończenie długa. Szekspir nie jest odosobniony w swoim podziwie dla ludzkiego umysłu. W zasadzie wszyscy opisujemy siebie w podobny sposób (równocześnie dostrzegając, że nasi sąsiedzi, małżonkowie i szefowie nie zawsze są równie doskonali jak my). Założenie, że mamy zdolność logicznego myślenia, leży u podstaw ekonomii. Wszelkie teorie ekonomiczne bazują na racjonalności. Do pewnego stopnia to, że wszyscy wierzymy w ludzką racjonalność, sprawia, że jesteśmy ekonomistami. To nie znaczy, że twierdzę, iż każdy z nas może intuicyjnie stworzyć skomplikowane modele teorii gier czy zrozumieć aksjomat preferencji ujawnionych. Chodzi mi raczej o to, że mamy to samo przeświadczenie o ludzkiej naturze, na którym zbudowana jest ekonomia. Kiedy w tej książce wspominam o racjonalnym modelu ekonomicznym, mam na myśli podstawowe założenie, któremu hołduje większość ekonomistów i większość z nas - pogląd, że jesteśmy w stanie podejmować korzystne dla siebie decyzje. Chociaż uczucie podziwu dla ludzkich zdolności jest niewątpliwie usprawiedliwione, istnieje duża różnica między głębokim uczuciem podziwu i założeniem, że nasze zdolności rozumowania są nieograniczone. Uważam, że ustalenie, kiedy odbiegamy od ideału, jest istotną częścią poszukiwań mających na celu zrozumienie siebie samych i może przynieść wiele praktycznych korzyści. Zrozumienie irracjonalności naszych działań jest ważne dla naszych codziennych decyzji i dla dostrzeżenia, jak oddziałujemy na nasze środowisko. Moje obserwacje prowadzą do stwierdzenia, że jesteśmy nie tylko irracjonalni, ale na dodatek przewidywalnie irracjonalni - czyli że nasze irracjonalne działania powtarzają się. Bez względu na to, czy występujemy w roli konsumentów, biznesmenów czy polityków, uświadomienie sobie tego stanowi punkt wyjścia do ulepszenia mechanizmu podejmowania decyzji i rozpoczęcia procesu zmieniania życia na lepsze. Prowadzi to do konfliktu między konwencjonalną ekonomią a ekonomią behawioralną. W konwencjonalnej ekonomii założenie, że wszyscy jesteśmy racjonalni, implikuje wniosek, że w codziennym życiu rozważamy wszystkie dostępne możliwości, a potem podążamy najlepszą z dróg. A jeśli popełnimy błąd i zrobimy coś irracjonalnego? Na to również tradycyjna ekonomia ma odpowiedź: „siły rynku” wpłyną na nas i szybko przestawią nas na tory słuszności i racjonalizmu. Na podstawie tych założeń cale pokolenia ekonomistów, począwszy od Adama Smitha, były w stanie wysunąć daleko idące wnioski dotyczące niemal wszystkich sfer naszego życia - od podatków i polityki zdrowotnej, po ceny artykułów i usług. Jak jednak się przekonacie, tak naprawdę jesteśmy mniej racjonalni, niż zakłada to klasyczna ekonomia. Ponadto nasze irracjonalne zachowania nie są ani przypadkowe, ani bezsensowne. Są systematyczne i, ponieważ ciągle je powtarzamy, przewidywalne. Czy wobec tego nie należałoby

zmodyfikować standardowej ekonomii i oderwać jej od naiwnej psychologii (która często nie wytrzymuje osądu rozumu, introspekcji i - co najważniejsze - badania empirycznego)? Właśnie to usiłuje osiągnąć ekonomia behawioralna, a także, na mniejszą skalę, autor niniejszej książki. Każdy rozdział tej książki opiera się na eksperymentach, które przeprowadzałem przez lata wraz ze swoimi wspaniałymi kolegami (na końcu książki umieściłem ich biogramy). Dlaczego właśnie eksperymenty? Życie jest złożone, wpływ wywiera na nas wiele sił jednocześnie i ta złożoność sprawia, że trudno jest dokładnie ustalić, do jakiego stopnia każda z nich wpływa na nasze zachowanie. Dla specjalistów w dziedzinie nauk społecznych eksperymenty są jak mikroskopy i światło stroboskopowe. Pomagają nam tak bardzo spowolnić ludzkie zachowanie, że widzimy zdarzenia niejako klatka po klatce, możemy wyodrębnić każdą z sił oraz zbadać ją szczegółowo. Pozwalają nam przekonać się, jakie są motywy naszych działań. Chciałbym podkreślić jeszcze jedno. Gdyby wnioski płynące z eksperymentów ograniczały się do środowiska, w którym je przeprowadzono, ich wartość byłaby nader ograniczona. Poprzez ekstrapolację dają nam one jednak wgląd w to, jak myśli my i jak podejmujemy decyzje. W każdym rozdziale starałem się więc dokonać ekstrapolacji wyników eksperymentów, próbując przewidzieć ich wpływ na biznes czy politykę społeczną. Wnioski, do jakich doszedłem, są oczywiście niepełne. Aby odnieść jakiś pożytek z lektury tej książki, powinniście zastanowić się, w jaki sposób zasady ludzkiego zachowania rozpoznane w moich eksperymentach przekładają się na wasze życie. Mam propozycję: po przeczytaniu każdego rozdziału pomyślcie, czy zasada ujawniona w eksperymencie może zmienić wasze życie na lepsze i, co ważniejsze, co możecie robić inaczej, biorąc pod uwagę wasze nowe rozumienie ludzkiej natury. W tym leży prawdziwa wartość tej książki. Skoro już wszystko sobie wyjaśniliśmy, pora rozpocząć podróż!

Prawda o względności Dlaczego wszystko jest względne - nawet wtedy, gdy nie powinno być. Pewnego dnia, kiedy surfowałem po Internecie (oczywiście w sprawach zawodowych, a nie dlatego, że głupstwa mi w głowie), na stronie magazynu „The Economist” natknąłem się na następujące ogłoszenie: Zapoznałem się po kolei z tymi ofertami. Pierwsza - prenumerata internetowa za 59 dolarów - wydawała się kusząca. Druga - prenumerata wydania papierowego za 125 dolarów - była nieco droga, ale wciąż warta rozważenia. Potem jednak ujrzałem trzecią: prenumerata wydania papierowego i internetowego za 125 dolarów. Przeczytałem ją dwukrotnie, zanim moje oczy wróciły do poprzednich ofert. Zastanawiałem się, kto wybierze drugą propozycję, skoro prenumeratę łączącą wydanie papierowe z internetowym oferowano za tę samą cenę? Być może w opcji dotyczącej wydania papierowego znalazła się literówka, ale podejrzewam, że to po prostu mądrale z londyńskiego biura „The Economist” mną manipulowali. Chcieli zapewne, bym odpuścił sobie zakup wydania internetowego (przypuszczali, że to mój naturalny wybór, jako że czytałem tę reklamę w Internecie) i dal się skusić droższej opcji: zakupowi wydania internetowego wraz z papierowym. Jakim cudem udało im się mną manipulować? Przypuszczam, że marketingowi magicy z gazety (wyobrażałem ich sobie jako stereotypowych Brytyjczyków, w szkolnych krawatach i blezerach) posiedli ważną wiedzę o ludzkim zachowaniu: otóż ludzie rzadko wybierają jedną rzecz w oderwaniu od innej. Nie mamy wewnętrznego miernika wartości, który mówi nam, ile coś jest warte. Raczej skupiamy się na relatywnej korzyści z posiadania jednego, która przewyższa korzyść z posiadania drugiego, i według tego określamy przybliżoną wartość (na przykład nie wiemy, ile kosztuje samochód z silnikiem sześciocylindrowym, przyjmujemy jednak, że jest droższy od modelu z silnikiem czterocylindrowym). W przypadku „The Economist” można nie wiedzieć, czy prenumerata internetowa za 59 dolarów jest lepsza od prenumeraty wydania papierowego za 125 dolarów. Z pewnością jednak każdy wie, że oferta łączona na wydania papierowe i internetowe za 125 dolarów jest lepsza niż na samo wydanie papierowe w tej samej cenie. W zasadzie można wydedukować, że w pakiecie łączonym prenumerata internetowa jest darmowa! „To świetna okazja - bierz to, stary!” - prawie słyszałem, jak

krzyczą do mnie znad Tamizy. I muszę przyznać, że jeśli miałbym rozpocząć prenumeratę, pewnie skusiłbym się na tę w pakiecie (później, kiedy przetestowałem ofertę na dużej grupie badawczej, okazało się, że większość uczestników badania wybrała właśnie ofertę internetowo-papierową). O co w tym wszystkim chodzi? Pozwólcie, że zacznę od poczynienia podstawowej obserwacji: większość ludzi nie wie, czego chce, dopóki nie zobaczy tego w jakimś określonym kontekście. Nie wiemy, jaki rower wyścigowy wybrać - dopóki nie zobaczymy, jak mistrz Tour de France zmienia przerzutki w konkretnym modelu. Nie wiemy, jaki system nagłaśniający nam odpowiada - dopóki nie usłyszymy zestawu głośników, który brzmi lepiej niż poprzedni. Nie wiemy nawet, co chcemy robić w życiu - dopóki nie spotkamy krewnego lub przyjaciela, który zajmuje się czymś, co nam bardzo odpowiada. Wszystko jest względne, i o to właśnie chodzi. Tak jak pilot samolotu lądujący w ciemności potrzebujemy świateł po obu stronach pasa, prowadzących nas do miejsca, gdzie mamy wylądować. W przypadku „The Economist" musielibyśmy trochę pomyśleć, czy wybrać wydanie internetowe czy papierowe. Myślenie jest bolesne. Marketingowcy pisma postanowili więc nas wyręczyć: wymyślili opcję papierowo-internetową. Nie tylko oni wpadli na tego rodzaju pomysł. Weźmy na przykład Sama, sprzedawcę telewizorów. Stosuje te same sztuczki, kiedy decyduje, które telewizory pokazać razem na wystawie: 36-calowy telewizor Panasonic za 690 dolarów 42-cal owy telewizor Toshiba za 850 dolarów 50- calowy telewizor Philips za 1480 dolarów. Który byście wybrali? Sam doskonale wie, że klienci mają trudność z obliczaniem wartości (kto tak naprawdę wie, czy Panasonic za 690 dolarów jest lepszym wyborem niż Philips za 1480?). Zdaje sobie również sprawę, że mając do wyboru trzy opcje, większość osób wybierze środkową (to trochę tak jak lądowanie samolotem pomiędzy światłami na pasie). Zgadnijcie, który telewizor Sam ustawia pośrodku? Zgadza się - ten, który chce sprzedać. Oczywiście Sam nie jest odosobniony w swoim geniuszu. „The New York Times” opublikował niedawno artykuł na temat Gregga Rappa - konsultanta, któremu restauratorzy płacą za ustalanie cen w menu. Wie on na przykład, jak sprzedawała się w tym roku jagnięcina w porównaniu z zeszłym, czy jagnięcina lepiej się sprzedaje z kabaczkami, czy z risotto i czy zamówienia zmniejszają się, kiedy cena dania głównego zostaje podniesiona z 39 na 41 dolarów. Rapp zauważył, że zyski restauracji zwiększa obecność drogich potraw w menu - nawet jeśli nikt ich nie kupuje. Dlaczego? Otóż ludzie generalnie nie kupują najdroższych potraw, ale zamawiają te, które kosztują ciut mniej. W ten sposób, umieszczając w menu drogą potrawę, restaurator może namówić klientów na zamówienie drugiego w kolejności najdroższego dania (którego cena nierzadko jest tak skalkulowana, żeby przynosiło większy zysk)1 . Przyjrzyjmy się sztuczce „The Economist” w zwolnionym tempie. Jak pamiętacie, możliwości były następujące: 1. Prenumerata wydania internetowego za 59 dolarów. 2. Prenumerata wydania papierowego za 125 dolarów. 3. Prenumerata wydań papierowego i internetowego za 125 dolarów.

Kiedy przedstawiłem te opcje do wyboru stu studentom Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology (MIT), uzyskałem następujące wyniki: Jak widać, studenci Sloan mają głowy na karku. Wszyscy zauważyli, że nie opłaca się kupować samego wydania papierowego. Pytanie brzmi: czy wpływ na ich decyzje miała obecność opcji papierowej (od tej pory będę ją nazywał wabikiem)? Innymi słowy, czy studenci opowiedzą się tak samo jak poprzednio - 16 za samą opcją internetową i 84 za łączoną, jeśli usunę wabik, także wybór będzie ograniczony do poniższych opcji? Na pewno zareagują tak samo, prawda? Przecież opcji, którą usunąłem, nikt nie wybrał, więc nie powinno być różnicy. Zgadza się? Wręcz przeciwnie! Tym razem 68 studentów wybrało wydanie internetowe za 59 dolarów (co oznacza wzrost w porównaniu z 16 w poprzednim badaniu), a tylko 32 zdecydowało się na prenumeratę łączoną za 125 dolarów (co oznacza spadek z 84)*. * W tej książce omawiam jedynie statystycznie ważne różnice. Czytelników zainteresowanych tą tematyką odsyłam na koniec książki, gdzie zamieściłem listę poświęconych tym zagadnieniom prac naukowych.

Co sprawiło, że zmienili zdanie? Żaden racjonalny powód, mogę was zapewnić. Dzięki samej obecności wabika 84 studentów wybrało opcję łączoną (a 16 - internetową). Brak wabika poskutkował tym, że 32 opowiedziało się za opcją łączoną, a 68 za internetową. To działanie jest nie tylko irracjonalne, ale do tego przewidywalnie irracjonalne. Dlaczego? Cieszę się, że pytacie. Pozwólcie, że zaprezentuję wam pewną ilustrację. Wydaje się nam, że środkowe koło na pierwszymi drugim rysunku ma inne rozmiary. Umieszczone pomiędzy większymi kołami zmniejsza się. Kiedy znajduje się między mniejszymi - rośnie. Oczywiście owo środkowe koło jest takiej samej wielkości w obu przypadkach, jednak wywołuje wrażenie, jakby się zmieniało w zależności od tego, obok czego je umieścimy. Ta z pozoru niewiele znacząca ciekawostka pokazuje, w jaki sposób działa nasz umysł: zawsze patrzymy na rzeczy wokół nas przez pryzmat innych. Nie możemy nic na to poradzić. Dotyczy to zresztą nie tylko przedmiotów, zwierząt i osób (tosterów, rowerów, psów, małżonków i tak dalej), ale również wyboru miejsca wakacyjnego pobytu czy szkoły, a także emocji, postaw i punktów widzenia. Zawsze porównujemy jedną pracę z inną pracą, wakacje z innymi wakacjami, kochanków z innymi kochankami i wina z innymi winami. Przypomina mi to scenę z filmu Krokodyl Dundee, w której uliczny chuligan wyciąga nóż sprężynowy, atakując głównego bohatera, Paula Hogana. „Ty to nazywasz nożem?” - pyta Hoganz niedowierzaniem, wyciągając nóż typu bowie z cholewki buta. „To dopiero - mówi z przebiegłym uśmiechem - jest nóż”. Względność (względnie) łatwo zrozumieć. Jednak pewien jej aspekt ciągle zbija nas z tropu. Mamy tendencję do porównywania jednych rzeczy z drugimi, lecz również skłonność do tego, żeby porównywać rzeczy, które łatwo ze sobą zestawić, a nie te, których porównanie sprawi nam kłopot. Może nie do końca jest to jasne, pozwólcie więc, że podam przykład. Przypuśćmy, że szukacie domu. Agent nieruchomości pokazuje wam trzy. Wszystkie wam się podobają. Jeden z nich jest nowym budynkiem, dwa zaś pochodzą z czasów kolonialnych. Wszystkie są mniej więcej takie same, a jedyna różnica pomiędzy nimi polega na tym, że jeden z domów z czasów kolonialnych (wabik) ma przeciekający dach, w związku z czym właściciel opuścił cenę o kilka tysięcy. Który wybierzecie? Najprawdopodobniej nie zainteresuje was nowy dom ani stary z przeciekającym dachem. Dlaczego? Oto rozumowanie stojące za tą decyzją (nie jest ono zbyt racjonalne). Lubimy podejmować decyzje oparte na porównaniach. W tym przypadku nie wiemy nic na temat nowego domu (nie mamy

domu, z którym moglibyśmy go porównać), więc odsuwamy go na bok. Wiemy jednak, że jeden z domów z czasów kolonialnych jest lepszy od drugiego. Konkretnie: stary dom ze szczelnym dachem jest lepszy od starego z przeciekającym. Wybierzemy więc dom z czasów kolonialnych ze szczelnym dachem. Dla lepszego zrozumienia przyjrzyjcie się poniższej ilustracji: Po lewej stronie tej ilustracji widzimy dwie opcje. Każda jest lepsza od drugiej pod względem innej cechy. Opcja A jest lepsza pod względem cechy 1 - powiedzmy, że to jakość. Opcja B jest lepsza pod względem cechy 2 - powiedzmy, że to cena. Oczywiście są to dwie bardzo różne opcje i wybór między nimi wcale nie jest prosty. Zastanówcie się teraz, co się stanie, jeśli dodamy kolejną opcję: - A (prawa strona ilustracji). Ta opcja jest wyraźnie gorsza od opcji A, ale jest również bardzo do niej podobna, sprawiając, że porównanie ich jest proste i sugeruje, że A jest o wiele lepsze niż -A. W istocie wprowadzenie -A (wabika) sprawia, że A wygląda lepiej, nie tylko w stosunku do -A, ale w ogóle. Dzięki temu ludzie z większym prawdopodobieństwem wybiorą A. Brzmi znajomo? Pamiętacie ofertę opracowaną przez speców od marketingu z „The Economist”? Wiedzieli, że nie mamy pojęcia, czy chcemy wykupić prenumeratę wersji internetowej czy papierowej. Doszli jednak do wniosku, że z trzech opcji, które zaproponują, wybierzemy ofertę łączoną. A oto kolejny przykład efektu wabika. Przypuśćmy, że planujecie podróż poślubną. Zdecydowaliście, że udacie się do jednego z przesyconych romantyzmem miast w Europie i zawęziliście wybór do Rzymu i Paryża. Agent w biurze podróży przedstawia wam oferty podróży do każdego z tych miast, które obejmują przelot, hotel, wycieczki i darmowe śniadanie co rano. Co byście wybrali? Dla większości ludzi decyzja, czy wybrać tydzień w Paryżu, czy w Rzymie, nie jest łatwa. Rzym to Koloseum, Paryż - Luwr. Obydwa miasta słyną z romantycznej atmosfery, wspaniałego jedzenia i sklepów z modnymi ubraniami. To nie takie proste. Przypuśćmy jednak, że otrzymaliście trzecią opcję: Rzym bez darmowych śniadań (nazwijmy ją -Rzym lub wabik). Gdybyście mieli trzy możliwości (Paryż, Rzym i -Rzym), uznalibyście, że o ile Rzym z darmowymi śniadaniami jest równie kuszący jak Paryż z darmowymi śniadaniami, o tyle Rzym bez darmowych śniadań jest nie do przyjęcia. Porównanie z wyraźnie gorszą opcją (-Rzym) sprawia, że Rzym z darmowymi śniadaniami wydaje się lepszy. W zasadzie to -Rzym sprawia, że Rzym z

darmowymi śniadaniami wygląda tak dobrze, iż dochodzicie do wniosku, że jest lepszy od Paryża. Kiedy już zobaczycie efekt wabika w akcji, zdacie sobie sprawę, że odgrywa on o wiele ważniejszą rolę, niż myśleliście. Pomaga nawet zdecydować, z kim się umawiać na randki i kogo poślubić. Pozwólcie, że opiszę w tym miejscu swój eksperyment. Kiedy pewnego zimnego dnia studenci szwendali się po MIT, zapytałem ich, czy pozwolą sobie zrobić zdjęcia, które wykorzystam do badań. Kilkoro spojrzało na mnie z oburzeniem. Niektórzy mnie zignorowali. Większość zgodziła się jednak wziąć udział w eksperymencie i po niedługim czasie karta w moim cyfrowym aparacie była zapełniona fotografiami uśmiechniętych młodych ludzi. Wróciłem do swojego gabinetu i wydrukowałem 60 z nich - po 30 zdjęć kobiet i mężczyzn. W następnym tygodniu poprosiłem swoich studentów, by ułożyli w pary 30 zdjęć mężczyzn i 30 zdjęć kobiet, kierując się ich fizyczną atrakcyjnością (mężczyzn z mężczyznami, a kobiety z kobietami). Innymi słowy, chciałem, żeby dobrali w pary Bradów Pittów z George’ami Clooneyami, a Woodych Allenów z Dannymi DeVitami (przepraszam, Woody i Danny). Z tych 30 par wybrałem sześć - trzy żeńskie i trzy męskie - które moi studenci uznali za najbardziej podobne. Niczym doktor Frankenstein zacząłem te twarze poddawać obróbce. Za pomocą Photoshopa przeobraziłem zdjęcia, tworząc nieco mniej atrakcyjne wersje każdej z osób. Odkryłem, że nawet najmniejsze przestawienie nosa rujnowało symetrię. Używając innego narzędzia, powiększyłem jedno oko, wyeliminowałem trochę włosów i dodałem ślady po trądziku. Żadne rozbłyski błyskawic nie oświetlały mojego laboratorium, nie byłem także osaczony przez psy na wrzosowisku. Mimo to był to dobry dzień dla nauki. Gdy skończyłem, dysponowałem ekwiwalentem George’a Clooneya (A), ekwiwalentem Brada Pitta (B), George’em Clooneyem z nieco obniżonym okiem i szerszym nosem (- A, wabik) oraz mniej symetryczną wersję Brada Pitta (-B, kolejny wabik). Podobnym zabiegom poddałem mniej atrakcyjne pary. Otrzymałem ekwiwalent Woody’ego Allena z jego tradycyjnym krzywym uśmieszkiem (A) i Woody’ego Allena z przestawionym okiem (-A), jak również ekwiwalent Danny’ego DeVito (B) i nieco oszpeconego Danny’ego DeVito (-B). Każdemu z 12 zdjęć towarzyszyła teraz ich gorsza wersja (-). Przykłady obydwu wersji można zobaczyć tutaj

Na powyższych ilustracjach wykorzystałem twarze komputerowe, a nie studentów MIT. Oczywiście na oryginalnych arkuszach ze zdjęciami nie było żadnych liter. Następnie nadszedł czas na główną część eksperymentu. Zaopatrzony w zestawy zdjęć ruszyłem na wycieczkę po kampusie. Podchodziłem do każdego studenta i prosiłem, żeby wziął udział w moim eksperymencie. Kiedy student się zgadzał, dawałem mu arkusz z trzema zdjęciami (taki jak na ilustracji). Niektórzy dostawali zdjęcie A, wabik -A i zdjęcie B. Inni otrzymali fotografię B, wabik - B i fotografię A. I tak na przykład zestaw mógł składać się ze zwykłego Clooneya (A), Clooneya wabika (-A) i zwykłego Pitta (B); lub zwykłego Pitta (B), Pitta wabika (-B) i zwykłego Clooneya (A). Po wybraniu przez studentów arkuszy prosiłem ich, by zakreślili zdjęcia ludzi, z którymi umówiliby się na randkę. To wszystko zajęło trochę czasu i kiedy skończyłem, okazało się, że rozprowadziłem w sumie 600 arkuszy ze zdjęciami. Jaki był cel mojego badania? Stwierdzenie, czy istnienie zniekształconego zdjęcia (-A lub -B) sprawi, że uczestnicy badania będą woleli fotografię A od B. Innymi słowy, czy nieco mniej atrakcyjny George Clooney (-A) doprowadzi do tego, że uczestnicy wybiorą idealnego George’a Clooneya, a nie idealnego Brada Pitta. Oczywiście w moim eksperymencie nie było zdjęć Brada Pitta i George’a Clooneya. Zdjęcia A i B pokazywały zwykłych studentów i studentki. Przypomnijcie sobie jednak, że obecność domu w stylu kolonialnym, który potrzebował nowego dachu, sprawiła, że ludzie wybierali stary dom ze szczelnym dachem, a nie nowy dom - tylko dlatego, że wabik dal im coś, z czym mogli porównać dom w stylu kolonialnym. A czy spece od marketingu z „The Economist” nie umieścili opcji

papierowej za 125 dolarów tylko po to, żeby ludzie wybrali opcję papierowo-internet ową za 125 dolarów? Czy zatem obecność mniej idealnej osoby (-A lub -B) spowoduje, że ludzie będą wybierać idealną osobę (A lub B) tylko dlatego, że wabik posłuży jako porównanie? Tak właśnie się stało. Jeżeli wręczyłem uczestnikowi badania arkusz ze zwykłym zdjęciem, jego gorszą wersją i innym zwykłym zdjęciem, twierdził on, że wolałby się umówić ze „zwykłą” osobą - tą, która była podobna, ale wyraźnie lepsza od zniekształconej wersji - a nie z drugą, niezniekształconą. To nie mógł być przypadek - wybrało tak 75 procent badanych. Dlaczego? Aby lepiej wytłumaczyć efekt wabika, opowiem wam o maszynkach do domowego wypieku chleba. Kiedy firma Williams-Sonoma po raz pierwszy wprowadzała na rynek to urządzenie (za 275 dolarów), większość klientów nie była zainteresowana jego kupnem. Co to w ogóle jest maszynka do chleba? Jest dobra czy zła? Czy potrzebujemy chleba pieczonego w domu? Może lepiej kupić ekspres do kawy, który w sklepie stoi na półce obok? Zaniepokojony niską sprzedażą producent zlecił przeprowadzenie badań marketingowych firmie, która zasugerowała rozwiązanie: wprowadzenie na rynek jeszcze jednego modelu, który byłby nie tylko większy, ale też o 50 procent droższy. Sprzedaż zaczęła rosnąć (a wraz z nią wiele bochenków chleba), chociaż sprzedawano mniejszy model maszynki. Dlaczego? Dlatego, że konsumenci mieli teraz dwa modele do wyboru. Jeden był zdecydowanie większy i droższy niż drugi i ludzie nie musieli podejmować decyzji w próżni. Mogli powiedzieć: „Może i nie wiem dużo o maszynkach do chleba, ale wiem, że jeśli mam kupić jakąś, to wolę mniejszą za niższą cenę”. I wtedy właśnie sprzedaż maszynek gwałtownie wzrosła2 . To tyle, jeśli chodzi o maszynki do chleba. Spójrzmy teraz na efekt wabika w zupełnie innej sytuacji. Co jeśli jesteś osobą samotną i masz nadzieję zrobić wrażenie na jak największej liczbie potencjalnych partnerów w czasie spotkania dla samotnych, które się wkrótce odbędzie? Moja rada: przyprowadź przyjaciela, który ma zbliżone cechy fizyczne (podobną karnację i kolor włosów, figurę, rysy twarzy), ale jest nieco mniej atrakcyjny niż ty. Dlaczego? Dlatego, że osoby, które chcesz do siebie przyciągnąć, będą miały twardy orzech do zgryzienia, jeśli nie będą miały do kogo cię porównać. Jeśli jednak zostaniesz porównany, przyjaciel wabik sprawi, że będziesz wyglądać lepiej, nie tylko w porównaniu z nim, ale w ogóle z innymi dookoła. To może się wydawać mało racjonalne, ale istnieje duża szansa, że zainteresuje się tobą więcej osób. Oczywiście nie poprzestawaj na wyglądzie. Jeśli uważasz, że sukces może przynieść ci błyskotliwie poprowadzona rozmowa, przyjdź na spotkanie z przyjacielem, który nie może się równać z tobą w sztuce konwersacji. Przy nim wypadniesz świetnie. Teraz, gdy poznałeś już tę tajemnicę, będziesz ostrożniejszy: kiedy twój podobny do ciebie, ale przystojniejszy przyjaciel tej samej płci poprosi, żebyś towarzyszył mu wieczorem, możesz się zacząć zastanawiać, czy zostałeś zaproszony po prostu dla towarzystwa, czy jako wabik. Względność pomaga nam podejmować decyzje, ale może też nas unieszczęśliwić. Dlaczego? Dlatego, że porównywanie naszego losu z losem innych wywołuje zazdrość i zawiść. Nie bez powodu przecież jedno z dziesięciorga przykazań brzmiało: „Nie będziesz pragnął domu swojego bliźniego ani jego pola, ani jego niewolnika, ani jego niewolnicy, ani jego wołu, ani jego osła, ani żadnej rzeczy, która należy do twojego bliźniego”'. Niewykluczone, że właśnie z przestrzeganiem tego przykazania mamy największe problemy; bądź co bądź od urodzenia porównujemy. Obecnie jest to jeszcze bardziej widoczne. Kilka lat temu na przykład spotkałem się z jednym z dyrektorów dużej firmy inwestycyjnej. W czasie rozmowy wspomniał, że ostatnio przyszedł do niego jeden z pracowników, żeby poskarżyć się na zbyt niską pensję.

- Jak długo pracujesz w naszej firmie? - zapytał dyrektor młodego człowieka. - Trzy lata. Przyszedłem tu prosto po studiach - padła odpowiedź. - Jakiej rocznej pensji oczekiwałeś po trzech latach pracy? - Miałem nadzieję na około 100 tysięcy. - Zarabiasz prawie 300 tysięcy. Czemu się skarżysz? - No cóż... - wyjąkał młody człowiek - chodzi o to, że niektórzy koledzy, którzy ze mną pracują, a nie są lepsi ode mnie, zarabiają 310 tysięcy. Dyrektor pokręcił tylko głową. Ironicznym aspektem tej historii jest to, że w roku 1993 federalne instytucje nadzorujące rynek papierów wartościowych po raz pierwszy zmusiły firmy, by ujawniły wysokość zarobków i dodatkowych świadczeń swojej kadry kierowniczej. Wychodzono z założenia, że gdy płace będą powszechnie znane, zarządy nie będą chciały dawać dyrektorom szokująco wysokich pensji i dodatków. Żywiono nadzieję, że zatrzyma to wzrost uposażenia kierownictwa najwyższego szczebla, którego nie mogły zatrzymać żadne zewnętrzne regulacje czy nacisk akcjonariuszy. I rzeczywiście, istniała taka potrzeba: w roku 1976 przeciętny dyrektor generalny zarabiał 36 razy więcej od przeciętnego pracownika. W roku 1993 dyrektor generalny zarabiał 131 razy więcej. Zgadnijcie, co się stało. Kiedy zarobki ujawniono, media zaczęły regularnie publikować artykuły, w których tworzyły rankingi dyrektorów generalnych na podstawie wysokości ich zarobków. Dyrektorzy generalni w całej Ameryce zaczęli porównywać swoje pensje z pensjami innych. W wyniku tego zarobki kierownictwa tylko wzrosły. Trendowi „pomogły” firmy specjalizujące się w doradztwie w zakresie wynagrodzeń (dowcipnie nazwane przez inwestora Warrena Buffetta „Podwyżka i spółka”), które zachęcały swoich klientów do żądania wysokich podwyżek. Rezultat? Obecnie przeciętny dyrektor generalny zarabia 369 razy więcej niż przeciętny pracownik - czyli jakieś trzy razy więcej niż w okresie przed podaniem do publicznej wiadomości wysokości pensji. Pamiętałem o tym, spotykając się z pewnym dyrektorem. - Co by się stało - zapytałem - gdyby informacje z bazy danych firmy stały się powszechnie znane? Dyrektor spojrzał na mnie z niepokojem. - Poradzilibyśmy sobie z wieloma rzeczami - wykorzystywaniem poufnych informacji, skandalami finansowymi i tak dalej - ale jeśli pracownicy poznaliby pensje swoich kolegów, groziłaby nam prawdziwa katastrofa. Wszyscy oprócz najlepiej opłacanych czuliby, że za mało zarabiają - i nie byłbym zaskoczony, gdyby zaczęli szukać nowej pracy. Czy to nie dziwne? Wiele razy udowadniano, że związek pomiędzy wysokością pensji a szczęściem nie jest tak silny, jakby się wydawało (w zasadzie jest niewielki). Badania wykazują, że w krajach, gdzie żyją „najszczęśliwsi” ludzie, pensje nie są najwyższe. Jednak chcemy coraz więcej zarabiać. Wiele można zrzucić na zwykłą zazdrość. Niejaki H.L. Mencken (dwudziestowieczny dziennikarz, satyryk, krytyk społeczny, cynik i wolnomyśliciel) zauważył, że zadowolenie mężczyzny z jego pensji zależy od tego - jesteście na to gotowi? - czy zarabia więcej niż jego szwagier. Dlaczego akurat on? Ponieważ (mam przeczucie, że żona Menckena informowała go na bieżąco o pensji męża swojej siostry) to porównanie jest naturalne i łatwo dostępne2 . Wszystko to przynosi szkodę społeczeństwu. Zamiast wywołać wstyd, każda nowa szokująco wysoka pensja zachęca innych dyrektorów, żeby żądali jeszcze więcej. „W świecie Internetu - według „New York Timesa” - bogaci zazdroszczą super bogatym”. W innym artykule pewien lekarz wyjaśniał, że skończył Harvard z marzeniem, żeby pewnego dnia otrzymać Nagrodę Nobla za badania nad lekiem na raka. To był jego cel. Jego pragnienie. Jednak parę lat później zdał sobie sprawę, że kilku jego kolegów zarabia więcej jako doradcy do spraw

inwestycji w sektorze medycznym na Wall Street niż on jako lekarz. Wcześniej był zadowolony ze swoich dochodów, ale usłyszawszy o jachtach i wakacyjnych domach swoich przyjaciół, nagle poczuł się bardzo biedny. Zmienił więc ścieżkę kariery i zaczął pracować na Wall Street3 . Kiedy pojawił się na zjeździe absolwentów, zarabiał już dziesięć razy więcej niż większość jego rówieśników, którzy wybrali karierę lekarzy. Można go sobie wyobrazić na środku sali, z drinkiem w dłoni - on jest dużym kołem, a jego koledzy małymi kółeczkami gromadzącymi się wokół niego. Wyrzekł się marzeń o Nagrodzie Nobla na rzecz pensji z Wall Street, ponieważ nie chciał czuć się „biednym”. Czy można się dziwić, że brakuje lekarzy rodzinnych, skoro zarabiają 160 000 dolarów rocznie?*. Czy możemy coś zrobić z problemem względności? Dobra wiadomość jest taka, że można czasem kontrolować „kółka” wokół nas, kierując się ku mniejszym, żeby wzmocnić nasze względne szczęście. Jeśli jesteśmy na spotkaniu absolwentów i środek sali zajmuje „duże koło” z drinkiem w ręku, chwalące się swoją ogromną pensją, możemy odejść kilka kroków i porozmawiać z kimś innym. Jeśli myślimy o zakupie nowego domu, możemy omijać te, na które nas nie stać. Jeśli chcemy kupić nowy samochód, możemy się skupić na modelach, które są w naszym zasięgu finansowym i tak dalej. Możemy również popatrzeć na tę kwestię w szerszej perspektywie. Pozwólcie, że wyjaśnię to na przykładzie badania przeprowadzonego przez dwóch genialnych naukowców - Amosa Tverskiego i Daniela Kahnemana. Załóżmy, że masz dziś do załatwienia dwie sprawy. Pierwsza to kupienie nowego pióra, druga zaś - sprawienie sobie garnituru do pracy. W sklepie papierniczym znajdujesz ładne pióro kosztujące 25 dolarów. Już chcesz je kupić, kiedy przypominasz sobie nagle, że takie samo pióro jest w sprzedaży w innym sklepie oddalonym o piętnaście minut drogi stąd - kosztuje tam 18 dolarów. Co zrobisz? Czy zdecydujesz się odbyć piętnastominutową podróż, żeby zaoszczędzić 7 dolarów? Większość ludzi postawionych przed tym dylematem powiedziała, że podjęłaby podróż, żeby oszczędzić 7 dolarów. Teraz drugie zadanie: kupno stroju do pracy. Znajdujesz elegancki garnitur, szary, w prążki za 455 dolarów i postanawiasz go kupić. Inny klient szepcze ci jednak do ucha, że ten sam garnitur można nabyć za 448 dolarów w sklepie oddalonym od tego o piętnaście minut drogi. Czy i tym razem odbywasz piętnastominutową podróż? W tym wypadku większość ludzi powiedziała: „nie”. O co w tym wszystkim chodzi? Czy piętnastominutowa podróż jest warta 7 dolarów, czy nie? W rzeczywistości 7 dolarów to 7 dolarów - bez względu na to, jak liczyć. Jedyne pytanie, jakie trzeba sobie zadać w tym wypadku, brzmi: czy ta piętnastominutowa podróż przez miasto i 15 dodatkowych minut spędzonych na zakupach warte jest 7 zaoszczędzonych dolarów. Kwota, z jakiej te 7 dolarów zostanie zaoszczędzone - 10 czy 10 000 dolarów - nie powinna mieć znaczenia. To jest problem względności - patrzymy na nasze decyzje w sposób względny i porównujemy je z innymi możliwościami, które mamy pod ręką. Porównujemy względną korzyść płynącą z zakupu taniego pióra z korzyścią z zakupu drogiego i dochodzimy do wniosku, że powinniśmy poświęcić 15 minut, by zaoszczędzić 7 dolarów. Równocześnie relatywna korzyść z zakupu tańszego garnituru jest bardzo niewielka, więc wydajemy dodatkowe 7 dolarów. To dlatego też osoba, która zwykle zbiera kupony rabatowe o wartości 25 centów na puszkę zupy za 1 dolara, równocześnie bez problemu dodaje 200 dolarów do rachunku cateringowego za zupę opiewającego na 5000 dolarów. Podobnie łatwo nam dopłacić 3000 dolarów, żeby mieć skórzaną tapicerkę w samochodzie za 25 000, ale trudno wydać tę samą kwotę na nową skórzaną sofę (choć wiemy, że w domu spędzamy więcej czasu niż w samochodzie). Jeśli jednak umielibyśmy pomyśleć o tym w szerszej perspektywie, moglibyśmy lepiej ocenić, co zrobić z 3000 dolarów, które wydalibyśmy na lepszą tapicerkę w samochodzie. Myślenie w szerszej perspektywie nie jest łatwe, bo

relatywne ocenianie sytuacji to naturalny sposób naszego myślenia. Czy możemy to zmienić? Znam kogoś, kto potrafi. To James Hong, współtwórca Hotornot.com- internetowego serwisu typu „ocenianie - randkowanie”. James, jego partner biznesowy Jim Young, Leonard Lee, George Loewenstein i ja pracujemy nad projektem badawczym, który pomaga stwierdzić, jak własna atrakcyjność wpływa na postrzeganie atrakcyjności innych. James zarobił mnóstwo pieniędzy i jeszcze więcej zarobi w przyszłości. Jeden z jego przyjaciół jest współzałożycielem PayPala wartego dziesiątki milionów dolarów. Jednak Hong wie, jak zmniejszać kółka porównań w swoim życiu, a nie je powiększać. Zaczął od sprzedania porsche boxster i kupienia toyoty prius4 „Nie chcę mieć boxstera - powiedział w wywiadzie dla „New York Timesa” - bo kiedy się go ma, żałuje się, że się nie ma dziewięćset jedenastki. A kiedy już się kupi porsche 911, zaczyna się tęsknić za ferrari”. Wszyscy możemy się z tego nauczyć, że im więcej mamy, tym więcej chcemy. Jedynym na to lekarstwem jest wyrwanie się z kręgu względności.

Mit popytu i podaży Dlaczego ceny pereł - i wszystkiego innego - są tak niebotycznie wysokie Na początku II wojny światowej włoski handlarz brylantami James Assael uciekł z Europy na Kubę. Tam znalazł nowe źródło dochodów: amerykańska armia potrzebowała wodoodpornych zegarków. Assael przez swoje kontakty w Szwajcarii był w stanie zaspokoić to zapotrzebowanie. Wraz z wojną skończyła się również umowa Assaela z amerykańskim rządem. Pozostał z tysiącami szwajcarskich zegarków w magazynach. Japończycy potrzebowali czasomierzy, ale nie dysponowali pieniędzmi. Mieli jednak perły - tysiące pereł. Wkrótce Assael nauczył swojego syna wymieniać szwajcarskie zegarki na japońskie perły. Interes kwitł i wkrótce syn Salvador Assael stał się znany jako „perłowy król”. Kiedy perłowy król w 1973 roku przypłynął do Saint-Tropez, na pokład jego jachtu wszedł szykowny młody Francuz Jean-Claude Brouillet. Właśnie sprzedał swoją firmę transportu lotniczego i za pieniądze ze sprzedaży zakupił atol w Polinezji Francuskiej - błękitny raj dla niego i jego tahitańskiej żony. Brouillet wyjaśnił, że turkusowe wody laguny obfitują w perłopławy Pinctada margaritifera. Małże te mają coś godnego uwagi: czarne perły. W owych czasach tahitańskie czarne perły cieszyły się niewielkim zainteresowaniem. Brouillet przekonał jednak Assaela do wejścia z nim w spółkę. Razem mieli je hodować i sprzedawać światu. Na początku zabiegi marketingowe Assaela nie powiodły się. Perły były metaliczno szare, wielkości kuli do muszkietu. Biznesmen wrócił do Polinezji, nie sprzedawszy ani jednej. Assael mógł porzucić czarne perły lub sprzedać je za bezcen. Mógł też je wcisnąć klientom, dołączając do nich kilka białych pereł. Odczekał jednak rok, aż na farmie perłowej pojawiły się lepsze okazy, a następnie zaniósł je do starego przyjaciela - Harry’ego Winstona, legendarnego sprzedawcy klejnotów. Winston zgodził się wyłożyć je na wystawę swojego sklepu przy Piątej Alei z szokująco wysoką ceną. Assael tymczasem zamówił całostronicowe reklamy w ilustrowanych magazynach z najwyższej półki. Sznur tahitańskich pereł błyszczał na nich pomiędzy brylantami, rubinami i szmaragdami. Perły, które jeszcze chwilę wcześniej należały do perłopławów rozpostartych na linach pod powierzchnią wody, teraz wisiały na szyjach spacerujących po Manhattanie najbogatszych dam metropolii. Assael z czegoś o wątpliwej wartości uczynił coś bajecznie wytwornego. Mark Twain napisał kiedyś o Tomku Sawyerze: „Sam o tym nie wiedząc, odkrył wielkie prawo wszystkich poczynań ludzkich, mianowicie: chcąc obudzić w dorosłym lub w dziecku pragnienie jakiejś rzeczy, trzeba mu ją przedstawić jako bardzo trudną do osiągnięcia. Jak perłowy król tego dokonał? Jak przekonał śmietankę towarzyską, żeby zapałała namiętnością do czarnych pereł tahitańskich - i płaciła mu za nie iście po królewsku? Aby odpowiedzieć na to pytanie, posłużę się przykładem. Kilkadziesiąt lat temu etolog Konrad Lorenz odkrył, że gąsiątka po wykluciu się ze skorupek przywiązują się do pierwszego poruszającego się obiektu, jaki zobaczą (najczęściej jest to ich matka). Lorenz wiedział o tym, ponieważ w jednym z eksperymentów stal się pierwszą istotą, którą widziały, i od tej pory wiernie mu towarzyszyły. Tym samym wykazał, że gąsiątka nie tylko podejmują pierwszą decyzję na podstawie tego, co znajduje się w ich otoczeniu, ale też trzymają się jej. Lorenz nazwał to zjawisko wdrukowaniem. Czy ludzki umysł pracuje tak jak gęsi? Czy nasze pierwsze wrażenia są decydujące? Jeśli tak, to jaką rolę odgrywa wdrukowanie w naszym życiu? Czy wtedy, gdy widzimy nowy produkt, od razu akceptujemy jego cenę? I, co ważniejsze, czy ta cena (którą w ekonomii behawioralnej nazywamy

kotwicą) wywiera długotrwały wpływ na naszą gotowość jej zapłacenia? Wydaje się, że to, co jest dobre dla gęsi, jest dobre również dla ludzi. Włączając w to zakotwiczenie. Na przykład Assael zakotwiczył swoje perły przy najlepszych klejnotach na świecie - i cena jego pereł wzrosła. Podobnie kiedy kupimy produkt za jakąś cenę, jesteśmy zakotwiczeni przy tej cenie. Jak to dokładnie działa? Dlaczego akceptujemy kotwice? Zastanówcie się teraz nad taką rzeczą. Jeśli poprosiłbym was o podanie dwóch ostatnich cyfr z numeru ubezpieczenia (moje to 79), a potem spytał, czy zapłacicie tę kwotę w dolarach (u mnie byłoby to 79 dolarów) za butelkę „Côtes du Rhône”, rocznik 1998, czy ta liczba wpłynęłaby na to, ile będziecie chcieli zapłacić za wino? Brzmi to niedorzecznie, prawda? Wstrzymajcie się jednak z ocenami do chwili, gdy dowiecie się, co się stało kilka lat temu w grupie studentów MBA w MIT. - Oto pyszne wino „Côtes du Rhône Jaboulet Paralel” - powiedział Drazen Prelec, profesor w MIT Sloan School of Management, unosząc butelkę. - Rocznik 1998. Przed nim siedziało pięćdziesięciu pięciu studentów marketingu. Tego dnia Drazen, George Loewenstein (wykładowca na Carnegie Mellon University) i ja mieliśmy do tej grupy przyszłych marketingowców niezwykłą prośbę. Poprosiliśmy, aby każdy z nich zapisał dwie ostatnie cyfry swojego numeru ubezpieczenia. A potem zaproponowaliśmy im, żeby wylicytowali kilka rzeczy, w tym butelkę wina. Co chcieliśmy udowodnić? Istnienie czegoś, co nazywamy przypadkową koherencją. Podstawowe założenie jest takie: chociaż początkowe ceny (takie jak cena pereł Assaela) są przypadkowe, to kiedy już te ceny zostaną zakodowane w naszych umysłach, będą kształtować nie tylko te obecne, ale także przyszłe. Czy w takim razie wystarczy pomyśleć o numerze ubezpieczenia, żeby stworzyć kotwicę? Tego właśnie chcieliśmy się dowiedzieć. - Informacja dla tych, którzy nie znają się na winach - kontynuował Drazen. - Otrzymało ono 86 punktów w magazynie „Wine Spectator”. Wyczuwane nuty jagodowe i czekoladowo-kawowe, wyważony smak i bukiet. Jest to wyśmienite czerwone wino. Drazen podniósł kolejną butelkę. Było to wino „Hermitage Jaboulet La Chapelle”, rocznik 1996, 92 punkty w magazynie „Wine Advocate”. - Najlepsze la chapelle od roku 1990 - obwieścił, kiedy studenci spojrzeli z zaciekawieniem. - Istnieje tylko 8100 skrzynek. Następnie Drazen podniósł cztery inne przedmioty: track-ball (TrackMan Marble FX firmy Logitech), bezprzewodową klawiaturę i myszkę (iTouch firmy Logitech), książkę o projektowaniu graficznym (The Perfect Package: How to Add Value through Graphic Design) i pudełeczko belgijskich czekoladek firmy Neuhaus. Następnie rozdał formularze, na których znajdowała się lista tych przedmiotów. - Chcę, żebyście na górze kartki zapisali dwie ostatnie cyfry numeru ubezpieczenia - poinstruował studentów. - Następnie napiszcie je przy każdym z przedmiotów w formie ceny. Na przykład, jeśli dwie ostatnie cyfry to 23, napiszcie 23 dolary. - Kiedy skończycie - dodał - zaznaczcie na waszych kartkach za pomocą „tak” lub „nie”, czy zapłacilibyście taką cenę za każdy z produktów. Kiedy studenci uporali się z tym zadaniem, Drazen poprosił ich, żeby podali maksymalną cenę, jaką są gotowi zapłacić za każdy z produktów. Zapisali swoje stawki, po czym przekazali mi kartki. Wprowadziłem wyniki do laptopa i ogłosiłem zwycięzców. Student, który zaoferował najwyższą stawkę za dany produkt3 , wychodził na środek, płacił za produkt i zabierał go z sobą. Studentom podobało się to ćwiczenie, ale kiedy spytałem, czy czuli, że napisanie ostatnich dwóch cyfr numeru ubezpieczenia społecznego wpłynęło na ich ostateczne oferty, natychmiast

odrzucili moją sugestię. - W żadnym wypadku! - oświadczyli. Po powrocie do swojego gabinetu przeanalizowałem dane. Czy cyfry z numeru ubezpieczenia społecznego posłużyły za kotwicę? Niesamowite - tak! Studenci z najwyższymi liczbami na końcu numeru ubezpieczenia (od 80 do 99) licytowali najwyżej, podczas gdy ci z najniższymi (01-20) - najniżej. Najwyższe 20 procent, na przykład, licytowało średnio 56 dolarów za bezprzewodową klawiaturę, najniższe 20 procent oferowało średnio 16 dolarów. W końcu zauważyliśmy, że studenci z numerami ubezpieczenia społecznego kończącymi się w górnych 20 procentach oferowali od 216 do 346 procent więcej niż ci, których ostatnie dwie cyfry numeru ubezpieczenia plasowały się w najniższych 20 procentach (patrz tabela poniżej). Średnie ceny płacone za różne produkty w każdej z pięciu grup podzielonych według ostatnich cyfr numeru ubezpieczenia społecznego i korelacje4 między tymi cyframi i ofertami złożonymi w czasie aukcji. Produkty * Korelacja to statystyczna miara tego, jak powiązany jest ruch zmiennych. Rozpiętość możliwych korelacji zawiera się w zbiorze od -1 do +1, gdzie 0 oznacza, że zmiana w wartości jednej zmiennej nie ma znaczenia dla zmiany w wartości drugiej zmiennej. Wiem, co myślicie, jeśli dwie ostatnie cyfry waszego numeru ubezpieczenia tworzą wysoką liczbę: „Przepłacam za wszystko przez całe życie!”. Tak jednak nie jest. Numery ubezpieczenia społecznego posłużyły za kotwicę w tym eksperymencie tylko dlatego, że o ich podanie poprosiliśmy. Mogliśmy równie dobrze poprosić o aktualną temperaturę lub sugerowaną cenę producenta. Każde pytanie mogłoby posłużyć za kotwicę. Czy to się wydaje racjonalne? Oczywiście, że nie. Tacy jednak jesteśmy - w sumie gąsiątka. Wyniki tego badania mają jeden bardziej interesujący aspekt. Choć zaproponowane ceny były przypadkowe, oferty wykazywały również logiczny, koherentny aspekt. Kiedy spojrzeliśmy na oferty dwóch par spokrewnionych przedmiotów (dwa wina i dwa rodzaje akcesoriów komputerowych), ich ceny wydawały się niewiarygodnie logiczne. Każdy chciał zapłacić więcej za klawiaturę niż za trackball, a także wydać więcej na hermitage rocznik 1996 niż na Côtes du Rhône rocznik 1998. Znaczące jest to, że kiedy już uczestnicy byli gotowi zapłacić konkretną cenę za jeden z produktów, na ich gotowość do zapłacenia za inny przedmiot z tej samej kategorii wpływ miało odniesienie do pierwszej ceny (kotwicy). To właśnie jest przypadkowa koherencja. Początkowe ceny są w dużej mierze przypadkowe i wpływ na nie mogą mieć odpowiedzi na przypadkowe pytania; ale kiedy ceny te zostaną już ustalone w naszych umysłach, kształtują nie tylko to, ile chcemy zapłacić za produkt, ale także to, ile chcemy zapłacić za podobne produkty (to sprawia, że są koherentne). Muszę wyjaśnić jeszcze jedną rzecz. W życiu wszędzie natykamy się na ceny. Widzimy sugerowane ceny producenta samochodów, kosiarek do trawy i ekspresów do kawy. Słuchamy agentów nieruchomości mówiących o cenach domów w okolicy. Metki z cenami same w sobie nie są

kotwicami. Stają się nimi, kiedy zastanawiamy się nad zakupem produktu lub usługi w konkretnej cenie. To wtedy do głosu dochodzi wdrukowanie. Od tego czasu jesteśmy w stanie zaakceptować rozpiętość cen, zawsze jednak odnosimy się do pierwotnej kotwicy. Tak więc wpływa ona nie tylko na bezpośrednie decyzje zakupowe, ale też wiele innych potem. Możemy na przykład zobaczyć 57-calowy telewizor LCD o wysokiej rozdzielczości za 3000 dolarów. Metka z ceną nie jest kotwicą. Gdy jednak zdecydujemy, że go kupimy (lub poważnie będziemy rozważać zakup) w tej cenie, staje się ona naszą kotwicą w kwestii telewizorów LCD. Od tej pory - bez względu na to, czy kupujemy kolejny telewizor, czy po prostu rozmawiamy na przyjęciu - wszystkie inne telewizory o wysokiej rozdzielczości są oceniane w porównaniu do tej ceny. Zakotwiczenie ma wpływ na różne rodzaje zakupów. Uri Simonshon (ekonomista z University of Pennsylvania) i George Loewenstein odkryli na przykład, że ludzie, którzy przeprowadzają się do innego miasta, są zakotwiczeni przy cenach, które płacili za mieszkania w poprzednim miejscu zamieszkania. Badania dowiodły, że ci, którzy przeprowadzili się z tańszych okolic (na przykład z Lubbockw Teksasie) do miast ze średnimi cenami mieszkań (np. do Pittsburgha), nie powiększają swoich wydatków, żeby przystosować się do nowego rynku. Będą oni raczej skłonni zapłacić tyle samo, ile zapłacili w poprzednim miejscu zamieszkania, nawet jeśli oznacza to, że będą musieli gnieździć się w mniejszych lub mniej wygodnych domach. Podobnie przybysze z droższych miast płacą za nowe domy tyle, ile w przeszłości. Ludzie, którzy przeprowadzają się z Los Angeles do Pittsburgha, na ogół nie zmniejszają wydatków, kiedy tam dotrą: wydają tyle samo na nowe lokum, ile wydali w Los Angeles. Przyzwyczajamy się do cech naszego rynku mieszkaniowego i nie zmieniamy łatwo naszych przyzwyczajeń. Jedynym sposobem na uwolnienie się od nich jest wynajęcie domu w nowym miejscu na rok. W ten sposób przywykniemy do nowego środowiska - i po jakimś czasie będziemy w stanie dokonać zakupu zgodnie z tym, co dyktuje lokalny rynek. Zakotwiczamy się zatem przy początkowych cenach. Czy jednak przeskakujemy z jednej ceny- kotwicy do drugiej? Czy pierwsza kotwica, z jaką się spotkamy, staje się naszą kotwicą na dłuższy czas? Aby odpowiedzieć na to pytanie, postanowiliśmy przeprowadzić kolejny eksperyment, w którym próbowaliśmy nakłonić uczestników do porzucenia starych kotwic na rzecz nowych. Do tego eksperymentu zaprosiliśmy studentów studiów licencjackich, magisterskich uzupełniających i przedstawicieli banków, którzy zjawili się w kampusie, żeby rekrutować nowych pracowników do swoich firm (nie jestem pewien, czy bankowcy wiedzieli, czego mają doświadczyć, ale może nasze irytujące dźwięki były mniej denerwujące niż mówienie o bankowości). Kiedy eksperyment się rozpoczął, zaprezentowali-uczestnikom trzy różne dźwięki i po każdym z nich zapytaliśmy, czy chcieliby wysłuchać ich jeszcze raz w zamian za zapłatę? (która posłużyła za cenę- kotwicę). Pierwszy dźwięk był trzydziestosekundowym wysokim tonem o częstotliwości 3000 herców, czymś podobnym do piskliwego krzyku. Drugi - trzydziestosekundowym hałasem w pełnym spektrum (nazywanym też białym szumem), który jest podobny do szumu telewizora niepodłączonego do anteny. Trzeci był trzydziestosekundową mieszanką dźwięków wysokich i niskich. Użyliśmy dźwięków, bo nie istnieje rynek irytujących dźwięków (więc uczestnicy nie mogli użyć ceny rynkowej przy ocenie wartości dźwięków). Wykorzystaliśmy je także dlatego, że nikt ich nie lubi (gdybyśmy wykorzystali muzykę klasyczną, niektórym podobałaby się bardziej niż innym). Po stworzeniu setek próbek wybrałem trzy - wszystkie były w mojej opinii równie drażniące. Poprosiliśmy uczestników eksperymentu o zajęcie miejsc przed ekranami komputerów w laboratorium i założenie słuchawek. Kiedy w sali zapadła cisza, pierwsza grupa zobaczyła następujący komunikat: „Za chwilę

usłyszysz w swoich słuchawkach nieprzyjemny dźwięk. Chcielibyśmy się dowiedzieć, jak bardzo irytujący jest według ciebie. Zaraz po nadaniu dźwięku zapytamy cię, czy hipotetycznie zgodził(a)byś się powtórzyć ten sam eksperyment za 10 centów”. Druga grupa otrzymała podobny komunikat, tyle że zamiast 10 centów zaproponowaliśmy 90. Czy różne ceny-kotwice będą miały wpływ na decyzje uczestników? Aby się przekonać, włączyliśmy dźwięk - w tym wypadku irytujący, trzydziestosekundowy, 3000-hercowy pisk. Niektórzy uczestnicy skrzywili się. Inni przewrócili oczami. Kiedy pisk ucichł, każdy z uczestników otrzymał pytanie zakotwiczające: czy zgodziłby się hipotetycznie powtórzyć doświadczenie w zamian za otrzymanie zapłaty (10 centów w pierwszej grupie i 90 centów w drugiej)? Po odpowiedzi na to pytanie uczestnicy mieli zaznaczyć na ekranie komputera najniższą cenę, jakiej by zażądali, żeby znowu wysłuchać dźwięku (ta decyzj a wpływała na to, czy usłyszą dźwięk - i otrzymają zapłatę)5 . Po wprowadzeniu swoich cen uczestnicy dowiedzieli się, jaki jest wynik. Ci, których cena była wystarczająco niska i „wygrali” dźwięk, mieli (średnią) przyjemność ponownego wysłuchania go i zarobienia niewielkiej sumy. Uczestnicy, których cena była za wysoka, nie wysłuchali dźwięku i nie dostali wynagrodzenia za tę część eksperymentu. O co nam chodziło? Chcieliśmy dowiedzieć się, czy pierwsze ceny, jakie zasugerowaliśmy (10 centów i 90 centów) posłużyły za kotwicę. Rzeczywiście tak się stało. Ci, przed którymi stała hipotetyczna decyzja dotycząca tego, czy wysłuchać dźwięku za 10 centów, chcieli mniej pieniędzy za wysłuchanie dźwięku raz jeszcze (średnio były to 33 centy) w porównani u z tymi, przed którymi stała hipotetyczna decyzja dotycząca tego, czy wysłuchać dźwięku za 90 centów - ta druga grupa zażądała ponad dwa razy więcej (średnio 73 centy) za to samo irytujące doświadczenie. Widzicie różnicę, jaką spowodowała sugerowana cena? Był to dopiero początek naszych badań. Chcieliśmy też dowiedzieć się, jak bardzo kotwica wpływać będzie na przyszłe decyzje. Powiedzmy, że damy uczestnikom szansę na to, żeby porzucili tę kotwicę i chwycili się drugiej? Czy to zrobią? Używając analogii do gąsiątek: czy przepłyną przez staw, podążając za swoją wdrukowaną matką, a potem, w połowie drogi, przywiążą się do nowego osobnika? Wiadomo, że gęsi nie porzucą utrwalonego wzorca rodzica. A co z ludźmi? Dwie kolejne fazy eksperymentu pozwolą nam odpowiedzieć na to pytanie. W drugiej fazie eksperymentu uczestnikom z poprzednich dwóch grup puściliśmy 30 sekund świszczącego dźwięku. „Czy wysłuchał (a) byś tego dźwięku ponownie za 50 centów?” - zapytaliśmy na koniec. Respondenci zaznaczyli wybraną odpowiedź. „Ile w takim razie trzeba by było ci za to zapłacić?” - zapytaliśmy. Nasi uczestnicy wpisali najniższe ceny, komputer wykonał obliczenia i w zależności od zaproponowanych stawek niektórzy uczestnicy wysłuchali dźwięku raz jeszcze i otrzymali wynagrodzenia, a niektórzy nie. Kiedy porównaliśmy ceny, okazało się, że 10-centowa grupa zaproponowała dużo niższe stawki niż grupa 90-centowa. To oznacza, że chociaż obu grupom zasugerowaliśmy 50 centów jako nową kotwicę (przez pytanie: czy wysłuchał (a) byś tego dźwięku ponownie za 50 centów?), przeważyła pierwsza kotwica w kategorii denerwujących dźwięków (czyli dla niektórych 10 centów, a dla innych 90). Dlaczego? Myślę, że dlatego, iż uczestnicy w grupie 10-centowej pomyśleli sobie coś w tym stylu: „Cóż, wysłuchałem wcześniej denerwującego dźwięku za niską cenę. Ten dźwięk nie różni się za bardzo od tamtego. Jeśli więc zaproponowałem niską cenę za poprzedni, to chyba zniosę ten dźwięk za podobną cenę”. Ci, którzy byli w grupie 90-centowej, wychodzili z podobnego założenia,

ale ponieważ ich punkt wyjściowy był inny, inna była również cena końcowa. Pomyśleli sobie: „Cóż, wysłuchałem poprzednio tego denerwującego dźwięku za wysoką cenę. Ten dźwięk za bardzo się od niego nie różni. Skoro więc zaproponowałem wysoką cenę za poprzedni dźwięk, chyba mogę znieść ten dźwięk za podobną cenę”. Rzeczywiście, efekt pierwszej kotwicy się utrzymał - wskazując na to, że kotwice mają trwały wpływ zarówno na obecne, jak i przyszłe ceny. Ten eksperyment miał jeszcze jeden etap. Tym razem uczestnicy wysłuchali dźwięku, który wznosił się i opadał przez 30 sekund. Spytaliśmy każdego z członków naszej 10-centowej grupy: „Czy wysłuchał (a) byś tego dźwięku ponownie za 90 centów?”. Potem zaś zapytaliśmy każdego członka grupy 90-centowej: „Czy wysłuchał (a) byś tego dźwięku ponownie za 10 centów?”. Zobaczmy, która kotwica miała teraz większy wpływ. Raz jeszcze uczestnicy wybrali „tak” lub „nie”. Potem zadaliśmy każdemu z nich pytanie: „Ile zażądał (a) byś za wysłuchanie tego dźwięku ponownie?”. Teraz mieli za sobą historię trzech kotwic: pierwszej - w wysokości 10 lub 90 centów, drugiej - w wysokości 50 centów, i ostatniej - w wysokości 90 lub 10 centów. Która z nich będzie miała największy wpływ na cenę, której zażądają? Raz jeszcze było tak, jakby każdy z uczestników pomyślał: „Jeśli wysłuchałem pierwszego dźwięku za x centów i drugiego również za x centów, to na pewno mogę wysłuchać również tego za x centów!”. I tak zrobili. Ci, którym na początku zasugerowaliśmy cenę-kotwicę w wysokości 10 centów, zaakceptowali niskie ceny, nawet gdy zasugerowano cenę-kotwicę w wysokości 90 centów. Natomiast ci, dla których kotwicę stanowiło 90 centów, żądali cały czas dużo wyższych cen, bez względu na kolejne kotwice. Co wykazaliśmy? Nasza pierwsza decyzja wpływa na następne. Pierwsze wrażenie jest bardzo ważne, bez względu na to, czy chodzi o to, że pamiętamy, iż nasz pierwszy odtwarzacz DVD kosztował dużo więcej niż takie odtwarzacze kosztują teraz (obecne ceny to nie lada gratka w porównaniu z ówczesną ceną sprzętu), czy o to, że pamiętamy, iż benzyna kosztowała kiedyś dolara za galon, co sprawia, że dziś każda wyprawa na stację benzynową to bolesne doświadczenie. We wszystkich tych przypadkach kotwice pozostają z nami długo po podjęciu pierwszej decyzji o zakupie. Teraz, kiedy już wiemy, że zachowujemy się jak gąsiątka, ważne jest, abyśmy zrozumieli proces, dzięki któremu nasze pierwsze decyzje przekładają się na trwałe nawyki. Aby go zilustrować, rozważmy taki oto przykład. Przechodzisz obok restauracji i widzisz dwie osoby stojące w kolejce, które czekają, aby dostać się do środka. „To musi być dobra restauracja” - myślisz sobie. „Ludzie ustawiają się przed nią w kolejce”. Więc stajesz za tymi ludźmi. Kolejna osoba przechodzi obok. Widzi trzy osoby stojące w kolejce, myśli: „To musi być fantastyczna restauracja” i staje za tobą. Dołączają kolejne osoby. Ten typ zachowania nazywamy odruchem stadnym: zakładamy, że coś jest dobre (lub złe) na podstawie zachowania ludzi i postępujemy podobnie do nich. Istnieje jednak jeszcze inny rodzaj odruchu stadnego: wierzysz, że coś jest dobre lub złe na podstawie SWOJEGO wcześniejszego zachowania. Jesteś pierwszą osobą w kolejce do restauracji i zaczynasz ustawiać się sam za sobą. Czy to ma dla was sens? Pozwólcie, że wytłumaczę. Przypomnij sobie swoją pierwszą wizytę w kawiarni sieci Starbucks. Być może sprzed kilku lat (zakładam, że prawie wszyscy mieli takie doświadczenie, jako że kawiarnie Starbucks znajdują się niemal przy każdej amerykańskiej ulicy). Jesteś śpiący i rozpaczliwie potrzebujesz płynnego dopalacza, kiedy pewnego pięknego popołudnia załatwiasz na mieście jakieś sprawy. Zaglądasz przez szybę do kawiarni Starbucks i wchodzisz. Ceny kawy są szokujące - przez lata piłeś bowiem kawę wyłącznie w Dunkin’ Donuts. Ale skoro już wszedłeś, to zastanawiasz się, jak może smakować kawa w takiej cenie. I sam siebie zaskakujesz, zamawiając małą czarną. Kawa ci smakuje, wychodzisz z kawiarni.

W następnym tygodniu znowu przechodzisz obok kawiarni Starbucks. Czy powinieneś wejść? Idealny proces podejmowania decyzji powinien wziąć pod uwagę jakość kawy (Starbucks versus Dunkin’ Donuts), ceny w obu miejscach i oczywiście koszt (czy też wartość) przejścia kilku przecznic dalej do Dunkin’ Donuts. To wymaga skomplikowanych obliczeń, więc zadowalasz się prostym rozumowaniem: „Byłem w Starbucks w zeszłym tygodniu. Kawa była dobra, podobało mi się, więc to musiała być słuszna decyzja”. Wchodzisz i kupujesz kolejną małą czarną. Robiąc to, właśnie ustawiłeś się na drugim miejscu w kolejce, stając za sobą samym. Kilka dni potem, znowu przechodzisz koło Starbucks i dobrze pamiętasz poprzednie decyzje. Powtarzasz je - voila! Jesteś trzecią osobą w kolejce, stając sam za sobą. W kolejnych tygodniach znowu wstępujesz do tej kawiarni i za każdym razem jesteś coraz bardziej przekonany, że robisz to z powodu osobistych preferencji. Zachodzenie na kawę do kawiarni sieci Starbucks stało się twoim zwyczajem. Niemniej ta historia nie kończy się tutaj. Teraz, kiedy przyzwyczailiście się do płacenia za kawę trochę więcej i wkroczyliście na nowy poziom konsumpcji, inne zmiany również stają się łatwiejsze. Może teraz zmienicie małą kawę za 2,20 na średnią za 3,50 lub na venti za 4,15. Choć nie wiecie nawet, w jaki sposób weszliście w ten zakres cenowy, przerzucenie się na większą kawę za relatywnie wyższą cenę wydaje się wam dość logiczne. Tak jak i przejście na inne produkty oferowane przez Starbucks: na przykład cafe americano, cafe misto, macchiato czy frappuccino. Gdybyście zaczęli się nad tym zastanawiać, picie drogiej kawy w Starbucks zamiast tańszej w Dunkin’ Donuts czy darmowej w biurze przestałoby wam się wydawać takim logicznym posunięciem. Nie zastanawiacie się jednak nad tym. Podjęliście tę decyzję wiele razy w przeszłości, więc teraz zakładacie, że tak właśnie chcecie wydawać swoje pieniądze. Zadziałał instynkt stadny - ustawiliście się w kolejce za swoim pierwszym doświadczeniem w Starbucks - i teraz jesteście częścią tłumu. Jednak jest w tej historii coś dziwnego. Jeśli zakotwiczenie opiera się na naszych pierwotnych decyzjach, w jaki sposób kawiarni Starbucks udało się nas zwabić? Innymi słowy, jeśli wcześniej byliśmy zakotwiczeni przy Dunkin’ Donuts, to jak przenieśliśmy naszą kotwicę do Starbucks? Dopiero w tym miejscu robi się naprawdę ciekawie. Kiedy Howard Shultz tworzył Starbucks, swoją firmę prowadził tak samo intuicyjnie jak Salvador Assael. Pracował skwapliwie nad tym, żeby wyróżnić Starbucks spośród innych kawiarni, nie za pomocą cen, ale atmosfery. Dlatego od samego początku lokale Starbucks były projektowane na europejską modłę. Pierwsze kawiarnie wydzielały zapach palonych ziaren (które były lepszej jakości niż te w Dunkin’ Donuts) i sprzedawały wymyślne francuskie praski do kawy. Witryny prezentowały ponętne przekąski - croissanty migdałowe, biscotti, ciasteczka malinowe i inne. Podczas gdy Dunkin’ Donuts sprzedawał małe, średnie i duże kawy, Starbucks oferował short, tali, grandę i venti, obok napojów z firmowymi nazwami, takimi jak cafe americano, cafe misto, macchiato i frappuccino. Innymi słowy, Starbucks zrobił wszystko, co w jego mocy, żeby się wyróżnić tak bardzo, byśmy nie używali cen z Dunkin’ Donuts jako kotwicy, ale otworzyli się na nową kotwicę, którą przygotował dla nas Howard Shultz. I to w dużej mierze dzięki temu jego sieć osiągnęła sukces. George, Drazen i ja byliśmy tak podekscytowani eksperymentami dotyczącymi przypadkowej koherencji, że postanowiliśmy pójść o krok dalej. Tym razem chcieliśmy zbadać inny aspekt tego zjawiska. Pamiętacie tę słynną scenę w Przygodach Tomka Sawyera, w której Tomek zmienia proste malowanie płotu ciotki Polly w ćwiczenie w manipulowaniu przyjaciółmi? Tę, w której z entuzjazmem maluje płot, udając, że podoba mu się ta praca? „Co nazywasz pracą?” - pyta jednego z przyjaciół. „Nie każdego dnia trafia się człowiekowi taka gratka, by mógł malować parkan”.

Oświeceni tą nową informacją przyjaciele Tomka odkrywają zalety malowania ogrodzenia. Wkrótce nie tylko płacą mu za ten przywilej, ale czerpią prawdziwą przyjemność z tej pracy - sytuacja korzystna dla obu stron. Z naszej perspektywy Tomek zmienił negatywne doświadczenie w pozytywne - pracę, za wykonanie której normalnie trzeba byłoby zapłacić, zmienił w przywilej, za który ludzie (przyjaciele Tomka) sami płacili. Czy moglibyśmy zrobić to samo? Postanowiliśmy sprawdzić. Pewnego dnia, ku zdziwieniu moich studentów, rozpocząłem wykład z psychologii zarządzania, czytając fragment wiersza Whoever you are holding me now in hand pochodzącego z tomu Leaves of Grass (Źdźbła trawy) Walta Whitmana. Po zamknięciu książki powiedziałem studentom, że w piątek wieczorem będę czytał publicznie wiersze z Leaves of Grass. Jeden występ będzie krótki, drugi średniej długości, a trzeci bardzo długi. Poinformowałem ich, że ze względu na ograniczoną liczbę miejsc, przeprowadzę aukcję, żeby wyłonić szczęśliwców, którzy będą mogli uczestniczyć w tym wieczorku poetyckim. Rozdałem kartki papieru, na których mieli licytować; ale przedtem zadałem im pytanie. Połowę studentów poprosiłem, żeby napisali, czy hipotetycznie chcieliby zapłacić mi 10 dolarów za dziesięciominutową recytację. Drugą połowę zapytałem, czy hipotetycznie chcieliby wysłuchać mnie recytującego poezję przez 10 minut, jeśli zapłaciłbym im 10 dolarów. To oczywiście była kotwica. Teraz poprosiłem studentów, aby zalicytowali kwotę, jaką zapłacą za miejsce na moim wieczorku poetyckim. Myślicie, że początkowa kotwica wpłynęła na oferty? Zanim wam zdradzę wyniki eksperymentu, rozważcie dwie rzeczy. Po pierwsze, moje umiejętności recytatorskie nie są najlepsze. Proponowanie komuś, żeby zapłacił za wątpliwy przywilej słuchania mnie przez 10 minut, to duża przesada. Po drugie, choć spytałem studentów, czy zapłacą mi za możliwość uczestniczenia w wieczorku, wcale nie musieli licytować. Mogli odwrócić role i zażądać, żebym to ja im zapłacił. A oto wyniki (orkiestra, tusz!). Ci, którzy odpowiedzieli na wstępie na pytanie, czy hipotetycznie gotowi byliby mi zapłacić za występ, rzeczywiście chcieli za niego zapłacić. Zaproponowali dolara za krótką recytację, około dwóch dolarów za recytację średniej długości i ponad trzy dolary za długą (kto wie, może mógłbym sobie w ten sposób dorabiać?). A co z tymi, którzy zakotwiczyli się przy myśli, że zostaną opłaceni (a nie będą płacić)? Jak mogliście się spodziewać, zażądali zapłaty: średnio 1,30 dolara, żeby wysłuchać krótkiego występu, 2,70 - średniej długości i 4,80, aby znieść długi występ. Podobnie jak Tomek Sawyer byłem w stanie wątpliwą przyjemność (gdybyście słyszeli mnie czytającego poezję, zrozumielibyście, jak bardzo wątpliwą) zmienić w doświadczenie przyjemne lub bolesne. Żadna z grup studentów nie wiedziała, czy za wysłuchanie mojego występu warto było zapłacić, czy raczej być opłaconym (nie wiedzieli, czy to przyjemne czy bolesne doświadczenie). Kiedy pierwsze wrażenie zostało wywołane (to oni mi będą płacić albo ja im), kostka została rzucona, a kotwica zarzucona. Ponadto, gdy pierwsza decyzja została już podjęta, inne decyzje były jej logicznym ciągiem dalszym. Studenci nie wiedzieli, czy słuchanie mnie czytającego poezję będzie dobrym czy złym doświadczeniem, ale bez względu na to, jaka była ich pierwsza decyzja, wykorzystali ją jako bazę dla kolejnych decyzji i przedstawili spójny wzór reakcji na moje trzy występy. Mark Twain doszedł do tych samych wniosków: „Gdyby [Tomek] był wielkim filozofem, przynajmniej takim jak autor tej książki, to rozumiałby, że pracą jest to, co ktoś musi robić, a przyjemnością to, czego robić nie musi”. Zauważył również: „Wielu bogatych panów w Anglii tłucze się powozem zaprzężonym w czwórkę koni dwadzieścia lub trzydzieści mil w upale - bo ta