Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 2
Mojej Żonie, Małgorzacie, w podziękowaniu za jej
wyrozumiałość wobec moich duchowych nieobecności,
gdy pisałem tę książkę, za jej wsparcie w chwilach
zwątpień i za jej inspirację, która okazała się tak bardzo
pomocna.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 3
Spis treści
SPIS TREŚCI ..............................................................................................................................................................3
CO NOWEGO W PORÓWNANIU Z WERSJĄ DRUKOWANĄ ORAZ WERSJĄ CYFROWĄ Z 18
STYCZNIA 2014 ROKU..........................................................................................................................................10
PODZIĘKOWANIA ..................................................................................................................................................11
JAK POWSTAWAŁA MOJA KSIĄŻKA...............................................................................................................12
Część I. Wprowadzenie
1 WSTĘP.............................................................................................................................................................16
1.1 DLA KOGO JEST TA KSIĄŻKA..........................................................................................................................16
1.2 CELE ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ...............................................................................................................17
1.3 SPOŁECZEŃSTWO WIEDZY .............................................................................................................................18
1.4 OBYWATELSKA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ............................................................................................................22
1.5 ŻYJ I PRACUJ Z SENSEM..................................................................................................................................25
2 ZARYS DOKTRYNY JAKOŚCI...................................................................................................................28
2.1 EDWARDS DEMING W JAPONII.......................................................................................................................28
2.2 WADY SĄ JAK ZARAZKI .................................................................................................................................32
2.3 DOKTRYNA JAKOŚCI......................................................................................................................................33
2.3.1 Zasada stałego doskonalenia ..............................................................................................................33
2.3.2 Zasada współpracy.............................................................................................................................. 34
2.3.3 Zasada racjonalności..........................................................................................................................35
2.4 CZYM JEST JAKOŚĆ........................................................................................................................................35
2.5 JAKOŚĆ A WARTOŚĆ ......................................................................................................................................37
2.6 NISKA JAKOŚĆ KOSZTUJE............................................................................................................................... 38
2.7 DOBRA PRACA TO LEKKA PRACA ...................................................................................................................41
2.8 NIE OCZEKUJ PERFEKCJI OCZEKUJ POSTĘPU .............................................................................................. 41
2.9 ZARZĄDZANIE BEZ KIJA I MARCHEWKI ..........................................................................................................42
2.10 WSPÓŁPRACA ZAMIAST WSPÓŁZAWODNICTWA ........................................................................................42
2.11 MYŚLENIE SYSTEMOWE ............................................................................................................................45
2.12 KSIĘGA STANDARDÓW.............................................................................................................................. 48
2.13 FUNDAMENT STRATEGICZNY ....................................................................................................................48
2.14 CZTERNAŚCIE ZASAD EDWARDSA DEMINGA ............................................................................................52
2.15 SZEŚĆ ŚMIERTELNYCH CHORÓB ................................................................................................................54
2.15.1 Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu ....................................................................54
2.15.2 Nacisk na zyski w krótkim okresie ..................................................................................................55
2.15.3 Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności...........................................................56
2.15.4 Mobilność członków kierownictwa.................................................................................................58
2.15.5 Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb ............................................................59
2.15.6 Twarda kultura zarządzania...........................................................................................................61
2.16 CZTERY ZASADY HENRY’EGO FORDA.......................................................................................................62
2.17 ZBIGNIEW BUJAK O POLICJI DROGOWEJ I SŁUŻBACH CELNYCH.................................................................63
2.17.1 Policja drogowa .............................................................................................................................63
2.17.2 Celnicy............................................................................................................................................64
2.18 OD CZEGO ZACZĄĆ ...................................................................................................................................67
Część II. Przywództwo
3 DYLEMAT LIDERA — PRZEMOC CZY PARTNERSTWO? ................................................................ 72
3.1 NOWA WIEDZA ..............................................................................................................................................72
3.2 KOSZTY PRZEMOCY.......................................................................................................................................73
3.3 KOSZTY PARTNERSTWA.................................................................................................................................74
3.4 CZYM SĄ PRZEMOC I PARTNERSTWO..............................................................................................................75
3.5 DLACZEGO JEDNE FIRMY ODNOSZĄ SUKCES, A INNE NIE................................................................................75
4 RODZAJE I ŹRÓDŁA MOTYWACJI.........................................................................................................78
4.1 KORZYŚCI I WARTOŚCI ..................................................................................................................................78
4.2 DYSONANS GODNOŚCIOWY ...........................................................................................................................83
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 4
4.3 MOTYWACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA .................................................................................................84
4.4 ZARZĄDZANIE PODMIOTOWE I PRZEDMIOTOWE.............................................................................................86
4.5 ORGANIZACJA ZAANGAŻOWANA...................................................................................................................88
5 PRZEMOC.......................................................................................................................................................90
5.1 ARCHETYP KIJA I MARCHEWKI.......................................................................................................................90
5.2 POSTAWA A ZACHOWANIE.............................................................................................................................96
5.3 SŁABI I SILNI ― PRZECIWNICY ......................................................................................................................99
5.4 PREMIA ZA JAKOŚĆ I WYDAJNOŚĆ................................................................................................................102
5.5 PREMIA A PRAWO PARETO...........................................................................................................................102
5.6 DŹWIGNIA PREMIOWA ― ZACHĘCANIE DO STWARZANIA POZORÓW............................................................ 102
5.7 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE ― PUŁAPKA SPECJALNA ...................................................................................108
5.7.1 Stan wyjściowy ..................................................................................................................................108
5.7.2 Motywacja ― pierwsza próba ..........................................................................................................108
5.7.3 Potrzebny konsultant.........................................................................................................................109
5.7.4 MBO w „Jutrzni SA”.........................................................................................................................109
5.7.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego................................................................................111
5.7.6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego...................................................................................112
5.7.7 Ocena systemu po roku .....................................................................................................................114
5.7.8 Czy można było uniknąć tych problemów? .......................................................................................115
5.7.9 Premia dla rady nadzorczej ..............................................................................................................115
5.7.10 Nierówne szanse w grze................................................................................................................116
5.7.11 Opinia niezależnego eksperta.......................................................................................................117
5.7.12 MBO w oczach Edwardsa Deminga............................................................................................. 118
5.8 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE A CELE W ZARZĄDZANIU...................................................................................118
5.9 WINA CZY PRZYCZYNA................................................................................................................................ 119
5.10 PODSUMOWANIE MODELU PRZEMOCY ....................................................................................................121
5.10.1 Samosprawdzająca się przepowiednia .........................................................................................121
5.10.2 Gry wojenne .................................................................................................................................122
5.10.3 Kto z kim prowadzi grę wojenną ..................................................................................................125
5.10.4 Trzy prawa o dualności ................................................................................................................128
6 PARTNERSTWO..........................................................................................................................................130
6.1 JEŻELI NIE MARCHEWKIJ TO CO?..................................................................................................................130
6.2 ZASADA 4W ................................................................................................................................................131
6.2.1 Współpraca .......................................................................................................................................131
6.2.2 Wartość .............................................................................................................................................133
6.2.3 Wybór................................................................................................................................................134
6.3 Z CZEGO TRZEBA ZREZYGNOWAĆ................................................................................................................136
6.3.1 W sprawie lenistwa ...........................................................................................................................136
6.3.2 Młodsi i starsi — partnerzy...............................................................................................................137
6.3.3 Wynagrodzenie niezależne od jakości i wydajności pracy ................................................................ 138
6.3.4 Rezygnacja z przeglądów rocznych...................................................................................................142
6.4 PUŁAPKI ZARZĄDZANIA BEZ KIJA I MARCHEWKI..........................................................................................143
6.5 ARCHETYP SŁOŃCA I DESZCZU ....................................................................................................................144
6.6 POCHWAŁY A WYRAZY UZNANIA.................................................................................................................145
6.7 UPOMINEK WRAZ Z WYRAZAMI UZNANIA ....................................................................................................147
6.8 PREMIA ROCZNA — MISECZKA ....................................................................................................................148
6.9 REFORMA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ SPRZEDAWCÓW .................................................................................151
6.9.1 Sytuacja wyjściowa ...........................................................................................................................151
6.9.2 Lepsi nie są lepsi ............................................................................................................................... 152
6.9.3 Lepsi są lepsi.....................................................................................................................................152
6.9.4 Sposobu lepszych nie da się powielić ................................................................................................ 152
6.9.5 Sposób lepszych da się powielić........................................................................................................152
6.10 NIEPOROZUMIENIA W SPRAWIE PARTNERSTWA I ZAUFANIA....................................................................154
6.10.1 Partnerstwo to nie kumplostwo ....................................................................................................154
6.10.2 Partnerstwo nie wyklucza dowodzenia.........................................................................................155
6.10.3 Partnerstwo nie wyklucza monitoringu ........................................................................................155
6.10.4 Partnerstwo to nie demokracja ateńska .......................................................................................156
6.11 PRZEMOC A ETYKA W BIZNESIE...............................................................................................................157
7 ZARZĄDZANIE BEZ BUDŻETU ..............................................................................................................159
7.1 JAK TO SIĘ ZACZĘŁO ....................................................................................................................................159
7.2 BUDŻET KONTRAKTOWY ............................................................................................................................. 161
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 5
7.3 PROGNOZA NAWIGACYJNA ..........................................................................................................................163
7.4 PORÓWNANIE MODELI .................................................................................................................................165
7.5 KILKA WNIOSKÓW.......................................................................................................................................167
8 SYSTEM WYNAGRODZEŃ.......................................................................................................................169
8.1 KSZTAŁTOWANIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ ............................................................................................... 169
8.2 PRZYKŁADOWY SYSTEM WYNAGRODZEŃ....................................................................................................170
8.3 AKTUALIZACJA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ ..................................................................................................172
8.4 TRUDNY OKRES TRANSFORMACJI ................................................................................................................172
8.5 REAKCJE PRACOWNIKÓW ............................................................................................................................ 173
8.6 SYMETRYCZNA RELACJA POMIĘDZY FIRMĄ A PRACOWNIKIEM ....................................................................175
9 STRACH PRZED MÓWIENIEM PRAWDY ............................................................................................ 177
9.1 ANALIZA ZJAWISKA.....................................................................................................................................177
9.1.1 Rodzaje strachu.................................................................................................................................177
9.1.2 Koszty strachu ...................................................................................................................................178
9.1.3 Przyczyny strachu.............................................................................................................................. 179
9.1.4 Okoliczności wywołujące strach .......................................................................................................180
9.1.5 Zwolnienia z pracy ............................................................................................................................ 184
9.2 DROGI WYJŚCIA...........................................................................................................................................184
9.2.1 Od czego zacząć ................................................................................................................................ 184
9.2.2 Porozmawiajmy o strachu.................................................................................................................185
9.2.3 Norma zachowania............................................................................................................................ 186
9.2.4 Gdy przychodzi zła wiadomość .........................................................................................................187
9.2.5 Eliminuj wieloznaczne zachowanie...................................................................................................188
9.2.6 Dyskutuj o niedyskutowalnym ...........................................................................................................189
9.2.7 Podejmowanie decyzji.......................................................................................................................191
9.2.8 Czarnowidztwo..................................................................................................................................193
Część III. Komunikacja interpersonalna
10 INTELIGENCJA EMOCJONALNA ..........................................................................................................197
10.1 DWIE SKŁADOWE INTELIGENCJI..............................................................................................................197
10.2 NASZE KLUCZOWE TALENTY EMOCJONALNE ..........................................................................................198
10.3 JAK RADZIĆ SOBIE Z BRAKIEM TALENTU .................................................................................................202
10.4 INDYWIDUALNE TRAKTOWANIE TALENTÓW ...........................................................................................202
10.5 STRATEGIA ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO W FIRMIE ..........................................................................203
10.6 GDY JESTEŚ PRZEŁOŻONYM ....................................................................................................................203
11 BUDOWANIE RELACJI ............................................................................................................................. 205
11.1 SZACUNEK..............................................................................................................................................205
11.1.1 Asertywność..................................................................................................................................205
11.1.2 Komunikowanie............................................................................................................................ 206
11.1.3 Aktywne słuchanie ........................................................................................................................210
11.2 SPÓR.......................................................................................................................................................211
11.2.1 Wygrał-wygrał.............................................................................................................................. 211
11.2.2 Konsensus.....................................................................................................................................213
11.2.3 Krytyka .........................................................................................................................................215
11.2.4 Skarga podwładnego na szefa ......................................................................................................217
11.2.5 Gdy masz problem z własnym szefem ...........................................................................................218
11.3 PUŁAPKI, BŁĘDY I PROBLEMY .................................................................................................................218
11.3.1 Manipulacja..................................................................................................................................218
11.3.2 Raport na zamówienie ..................................................................................................................220
11.3.3 Arogancja i upokorzenie...............................................................................................................220
11.3.4 Gdy nasze uwagi są ignorowane ..................................................................................................221
12 TRUDNE ROZMOWY.................................................................................................................................224
12.1 JACEK I MAREK ― WARSTWA ZEWNĘTRZNA..........................................................................................224
12.2 ANATOMIA TRUDNEJ ROZMOWY .............................................................................................................225
12.3 JACEK I MAREK ― WARSTWY WEWNĘTRZNA I HISTORYCZNA................................................................ 225
12.4 WOJNA CZY POKÓJ..................................................................................................................................227
12.5 ROZMOWA O RZECZY ..........................................................................................................................228
12.6 NIEWĄTPLIWA PRAWDA ― OJCIEC I SYN ................................................................................................ 228
12.7 NIE ZAKŁADAJ, ŻE ON TAK CHCIAŁ ― KAROL I EWA..............................................................................229
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 6
12.8 PORZUĆMY OSKARŻENIA ― SZEFOWA I ASYSTENT.................................................................................231
12.9 POKOJOWO O UCZUCIACH ― MATKA I SYN............................................................................................. 232
12.10 JACEK I MAREK ― TRUDNA ROZMOWA..................................................................................................233
12.10.1 Krok pierwszy: rozpoczynamy od perspektywy obserwatora .......................................................233
12.10.2 Krok drugi: wspólna analiza obu perspektyw ..............................................................................234
12.10.3 Krok trzeci: rozwiązywanie problemu..........................................................................................238
Część IV. Zrozumieć głos procesu losowego
13 O PROCESACH LOSOWYCH OGÓLNIE ............................................................................................... 241
13.1 PO CO NAM PROCESY LOSOWE ................................................................................................................241
13.2 SYNDROM BALONIKA.............................................................................................................................. 242
13.3 PROCESY DETERMINISTYCZNE I LOSOWE ................................................................................................ 242
13.4 PRZEBIEGI I HISTOGRAMY PROCESÓW LOSOWYCH ..................................................................................245
14 GŁOS PROCESU..........................................................................................................................................248
14.1 PROCESY NORMALNE.............................................................................................................................. 248
14.2 KARTY KONTROLNE SHEWHARTA ..........................................................................................................251
14.3 PROCESY UREGULOWANE I ROZREGULOWANE........................................................................................254
14.4 STATYSTYCZNE STEROWANIE PROCESAMI.............................................................................................. 255
14.5 MAJSTERKOWANIE .................................................................................................................................256
14.6 PUŁAPKI OCENY PROCESÓW „NA OKO” ...................................................................................................258
14.6.1 Trzy zespoły sprzedawców............................................................................................................258
14.6.2 Wypadki w fabryce .......................................................................................................................259
15 GŁOS KLIENTA...........................................................................................................................................261
15.1 REŻIM JAKOŚCIOWY PROCESU ................................................................................................................261
15.2 STAWIANIE CELÓW .................................................................................................................................264
15.3 SYNDROM „TRAF W MÓJ KAMIEŃ” ..........................................................................................................266
16 ODKRYWANIE UKRYTYCH ZABURZEŃ............................................................................................. 267
16.1 SYGNAŁY ZAGŁUSZONE ..........................................................................................................................267
16.2 GDY WYJĄTKI STAJĄ SIĘ REGUŁĄ ...........................................................................................................268
16.3 GDY PRECEDENS TWORZY NOWY STANDARD..........................................................................................270
16.4 ILE POMIARÓW........................................................................................................................................272
Część V. Zarządzanie procesowe
17 DWA MODELE ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW........................................................................275
17.1 MODEL HIERARCHICZNY.........................................................................................................................275
17.2 MODEL DEMINGA...................................................................................................................................276
18 PROCESY W PRZEDSIĘBIORSTWIE.....................................................................................................278
18.1 PYTANIA, NA KTÓRE TRZEBA ODPOWIEDZIEĆ .........................................................................................278
18.2 POJĘCIE PROCESU ...................................................................................................................................279
18.3 SIECI CZYNNOŚCI....................................................................................................................................280
18.4 MAPA PROCESÓW ...................................................................................................................................282
18.5 PRODUKTY I ICH NORMY JAKOŚCI...........................................................................................................288
18.5.1 Dokumenty....................................................................................................................................288
18.5.2 Narzędzia......................................................................................................................................289
18.5.3 Dokumentacje produktów.............................................................................................................290
18.5.4 Kompleksy produktowe.................................................................................................................291
18.5.5 Techniczne kompleksy narzędziowe.............................................................................................. 291
18.5.6 Informatyczne kompleksy narzędziowe.........................................................................................292
18.5.7 Bazy danych..................................................................................................................................292
18.5.8 Kartoteki.......................................................................................................................................293
18.5.9 Decyzje operacyjne.......................................................................................................................293
18.5.10 Różne poziomy podejmowania decyzji..........................................................................................295
18.5.11 Drużyny ........................................................................................................................................296
18.5.12 Stany rynku...................................................................................................................................297
18.5.13 Produkty umiejscowione...............................................................................................................298
18.6 TYPY CZYNNOŚCI PROCESOWYCH...........................................................................................................299
18.6.1 Czynności wytwórcze....................................................................................................................299
18.6.2 Czynności zmiany stanu................................................................................................................300
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 7
18.6.3 Czynności przemieszczania ..........................................................................................................301
18.6.4 Czynności bez dostawcy ...............................................................................................................301
18.7 RODZAJE CZYNNOŚCI PROCESOWYCH.....................................................................................................302
18.7.1 Czynności sprzedażowe ................................................................................................................302
18.7.2 Czynności logistyczne...................................................................................................................302
18.7.3 Czynności marketingowe..............................................................................................................302
18.7.4 Czynności biurowe .......................................................................................................................303
18.7.5 Czynności HR-owe .......................................................................................................................303
18.8 TYPOWE PROCESY W ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ................................................................................303
18.9 PRZEPŁYWY MIĘDZY PROCESAMI............................................................................................................305
18.10 POZIOM SZCZEGÓŁOWOŚCI PROCESOWEGO MODELU FIRMY ...................................................................306
18.11 RÓŻNE OPISY PRZEDSIĘBIORSTWA ..........................................................................................................308
19 ZARZĄDZANIE PROCESOWE.................................................................................................................310
19.1 INTERESARIUSZE PROCESU......................................................................................................................310
19.2 OBOWIĄZKI WYKONAWCÓW PROCESU....................................................................................................310
19.3 OBOWIĄZKI WŁAŚCICIELA PROCESU.......................................................................................................312
19.4 O CZYJĄ WIEDZĘ POWINIEN DBAĆ WŁAŚCICIEL PROCESU........................................................................313
19.5 UPRAWNIENIA WŁAŚCICIELA PROCESU...................................................................................................314
19.6 PEŁNOMOCNICY WŁAŚCICIELI PROCESÓW............................................................................................... 315
19.7 PROCESOWY ATLAS FIRMY .....................................................................................................................315
19.8 KIEROWNICY ZESPOŁÓW.........................................................................................................................317
19.9 DYŻURNI ZESPOŁÓW............................................................................................................................... 318
19.10 ZARZĄDZANIE PROCESOWE A TRADYCYJNE............................................................................................ 319
19.11 MODEL KARIERY PRACOWNIKA ..............................................................................................................321
20 KSIĘGA STANDARDÓW ...........................................................................................................................323
20.1 DOKUMENTY KSIĘGI STANDARDÓW .......................................................................................................324
20.1.1 Rodzaje dokumentów....................................................................................................................324
20.1.2 Strażnik Księgi standardów..........................................................................................................325
20.1.3 Indeksacja dokumentów................................................................................................................325
20.1.4 Indeksacja załączników ................................................................................................................326
20.1.5 Numeracja wersji standardów......................................................................................................327
20.1.6 Nazwy plików................................................................................................................................ 327
20.1.7 Przechowywanie i dostęp do dokumentów KS..............................................................................327
20.1.8 Dziennik KS ..................................................................................................................................329
20.1.9 Spis dokumentów KS.....................................................................................................................329
20.1.10 Słownik KS....................................................................................................................................330
20.2 TWORZENIE, MODYFIKOWANIE LUB USUWANIE STANDARDU KS............................................................ 330
20.2.1 Procedura koordynatora ..............................................................................................................330
20.2.2 Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS .................................................................333
20.2.3 Procedura strażnika KS................................................................................................................334
20.2.4 Dokument opisujący standard .............................................................................................. 335
20.3 ZAKRESY OBOWIĄZKÓW.........................................................................................................................336
20.3.1 Strażnik KS ...................................................................................................................................336
20.3.2 Pozostałe osoby ............................................................................................................................ 336
Część VI. Droga do jakości
21 BUDOWANIE FUNDAMENTU..................................................................................................................339
21.1 WARUNKI SKUTECZNEGO DZIAŁANIA .....................................................................................................339
21.2 PRZEMIANA SPOŁECZNA .........................................................................................................................341
21.3 OSIEM PROCESÓW PRZEMIANY ...............................................................................................................342
21.3.1 Uczymy się asertywnej komunikacji ............................................................................................. 343
21.3.2 Budujemy zaangażowanie ............................................................................................................344
21.3.3 Powołujemy inkubatory jakości....................................................................................................345
21.3.4 Budujemy kulturę pracy zespołowej ............................................................................................. 346
21.3.5 Budujemy fundament strategiczny................................................................................................ 346
21.3.6 Zdobywamy wiedzę i umiejętności................................................................................................ 346
21.3.7 Tworzymy strukturę procesową....................................................................................................348
21.3.8 Realizujemy zasadę ustawicznego doskonalenia..........................................................................348
21.4 INKUBATORY JAKOŚCI ............................................................................................................................ 348
21.5 POMÓŻMY SOBIE ― WSPÓLNOTA WEWNĄTRZ KOŁA...............................................................................352
21.6 POMÓŻMY INNYM ― WSPÓLNOTA INKUBATORÓW .................................................................................352
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 8
21.7 CO ZROBIĆ, BY SIĘ UDAŁO ......................................................................................................................354
21.7.1 Potencjalne źródła oporu .............................................................................................................354
21.7.2 Przypadek szczególny — firmy rodzinne ......................................................................................356
21.7.3 Interesariusze wdrożenia..............................................................................................................357
21.7.4 Zmiana nawyków..........................................................................................................................357
21.7.5 Podsumowanie.............................................................................................................................. 359
21.8 SPECYFICZNE DROGI DO TQM................................................................................................................360
21.8.1 Sześć sigma...................................................................................................................................360
21.8.2 Szczupłe zarządzanie ....................................................................................................................362
21.8.3 Droga Toyoty................................................................................................................................ 363
21.8.4 Tropem Jakości............................................................................................................................. 364
22 NARZĘDZIA PRACY INKUBATORÓW JAKOŚCI...............................................................................366
22.1 TRAMPOLINY I BARIERY .........................................................................................................................366
22.1.1 Aby się chciało chcieć ..................................................................................................................366
22.1.2 Trampoliny ...................................................................................................................................367
22.1.3 Trampoliny godnościowe..............................................................................................................369
22.1.4 Bariery..........................................................................................................................................370
22.1.5 Ustalenie zakresu analizy.............................................................................................................370
22.1.6 Ustalenie listy barier ....................................................................................................................371
22.1.7 Podział na rodziny pokrewieństwa ............................................................................................... 372
22.1.8 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa ...................................................................................373
22.1.9 Referendum z hierarchią ..............................................................................................................374
22.1.10 O czym dowiadujemy się z analizy barier.....................................................................................377
22.1.11 O czym należy pamiętać przy analizowaniu barier ......................................................................378
22.1.12 Cztery kroki do usunięcia barier ..................................................................................................378
22.1.13 Inne zastosowania diagramów pokrewieństwa ............................................................................381
22.2 METODA 5S — PIERWSZY KROK.............................................................................................................381
22.3 DRZEWO WYMAGAŃ KRYTYCZNYCH DLA JAKOŚCI .................................................................................382
22.4 BURZA MÓZGÓW.....................................................................................................................................382
22.5 KARUZELA POMYSŁÓW...........................................................................................................................384
22.6 RYBIA OŚĆ ..............................................................................................................................................384
22.7 PIĘĆ RAZY „DLACZEGO” .........................................................................................................................385
22.8 ANALIZA PARETO ...................................................................................................................................386
22.9 TABELKA „JAK JEST? — JAK BYĆ POWINNO?”........................................................................................389
22.9.1 Ustalanie problemu ......................................................................................................................389
22.9.2 Wypełnianie tabelki ......................................................................................................................390
22.10 TABELKA PLUS−DELTA...........................................................................................................................392
22.11 CYKL JAKOŚCI SHEWHARTA ...................................................................................................................393
22.12 METODA SIEDMIU KROKÓW....................................................................................................................394
22.12.1 Zasady ogólne............................................................................................................................... 394
22.12.2 Przykład zastosowania .................................................................................................................396
Część VII. Nowa epoka w zarządzaniu
23 FIRMA XXI WIEKU....................................................................................................................................404
23.1 ZBIOROWA WIEDZA ................................................................................................................................ 404
23.1.1 Mądrość stada .............................................................................................................................. 404
23.1.2 Mądrość tłumu.............................................................................................................................. 406
23.1.3 Mądrość tłumu witryn internetowych...........................................................................................408
23.2 FIRMA 2.0 — PLATFORMY KOMUNIKACYJNE ..........................................................................................409
23.2.1 Kanały a platformy.......................................................................................................................409
23.2.2 Warstwy społecznościowe w sieci.................................................................................................411
23.2.3 Obawy i uprzedzenia wobec platform...........................................................................................412
23.2.4 Kodeks postępowania na SSPS.....................................................................................................413
23.2.5 Jak zaprojektować SSPS...............................................................................................................414
23.2.6 Jak wdrożyć SSPS.........................................................................................................................415
23.2.7 Jak ocenić SSPS............................................................................................................................ 416
23.3 STUDIA PRZYPADKÓW ............................................................................................................................ 418
23.3.1 Morning Star ................................................................................................................................ 418
23.3.2 Egon Zehnder International .........................................................................................................420
23.3.3 Mary Kay Cosmetics.....................................................................................................................422
23.3.4 W.L. Gore & Associates ...............................................................................................................423
23.3.5 Semco ...........................................................................................................................................424
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 9
23.4 PORÓWNANIE PARADYGMATÓW XX I XXI WIEKU .................................................................................425
WSKAZÓWKI BIBLIOGRAFICZNE.................................................................................................................429
INDEKSY I SPISY..................................................................................................................................................433
RYSUNKI ................................................................................................................................................................ 433
INDEKS HASEŁ.....................................................................................................................................................434
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................................................439
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 10
Co składa się na książkę
W obecnej wersji na moją książkę składają się 24 rozdziały zgrupowane w siedem części.
Część I: Wprowadzenie (rozdziały 1 i 2) ― wyjaśniam dla kogo napisałem tę książkę i na czym
polegają podstawowe paradygmaty zarządzania kompleksową jakością (TQM): co to jest
jakość, jak ją mierzymy i jak ją tworzymy. Zaczynam też oswajać czytelnika z myślą, że TQM
to nie kolejna technika menedżerska, ale nowa filozofia zarządzania, której opanowanie i
wdrożenie z jednej strony wymaga porzucenia wielu utartych mitów, a z drugiej przynosi w
darze poczucie sensu naszej pracy.
Część II: Przywództwo (rozdziały od 3 do 9) ― ta część jest poświęcona najważniejszym i
zarazem najtrudniejszym do wdrożenia aspektom zarządzania jakością, jakimi są aspekty
związane z motywowaniem, budowaniem zespołu i utrzymywaniem partnerskich relacji
pomiędzy liderem i zespołem. Staram się wyjaśnić, jakimi drogami lider powinien budować
zaangażowanie zespołu i sprawiać, aby jego członkom chciało się chcieć. Bez opanowania
tej wiedzy wdrożenie TQM nie jest możliwe. Rozstajemy się też z mitem, że głównym
zadaniem lidera jest wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania, a także że kij i marchewka
to najskuteczniejsze narzędzia motywowania. W szczególności głębokiej rewizji zostaje
poddany paradygmat zarządzania za pomocą budżetów traktowanych jako kontrakty
menedżerskie.
Część III: Komunikacja interpersonalna (rozdziały 10, 11 i 12) ― o ile druga część wyjaśnia w
jaki sposób lider powinien budować swoje relacje z zespołem, o tyle ta jest poświęcona
budowaniu indywidualnych relacji pomiędzy ludźmi jako takimi, co w naszym przypadku
przekłada się na budowanie relacji pomiędzy członkami zespołu, wśród których lider jest
jednym z nich. Rozstajemy się z mitem, że lider powinien być sędzią lub prokuratorem oraz,
że aby jedna ze stron sporu wygrała, druga musi przegrać.
Część IV: Zrozumieć głos procesu losowego (rozdziały od 13 do 16) ― ta część rozpoczyna
prezentację technicznych narzędzi TQM, kontynuowaną w częściach piątej i szóstej.
Omówiona w niej metoda kart kontrolnych Shewharta stanowi podstawowe narzędzie
statystyczne stosowane przy ocenie przebiegu procesów losowych, z którymi każdy
menedżer spotyka się na co dzień w swojej praktyce zawodowej. Rozstajemy się z mitem, że
każda zmienność ma swoją identyfikowalną przyczynę i że w każdym przypadku wystarczy
chcieć, aby móc.
Część V: Zarządzanie procesowe (rozdziały od 17 do 20) ― omawiam nowy paradygmat
zarządzania operacyjnego przedsiębiorstwem, gdzie synchronizacja pracy jednostek
organizacyjnych firmy dokonuje się przez ich bilateralne kontakty, a nie przez realizację
poleceń kierownictwa. Zarządzanie procesowe wyposaża też firmę w narzędzia gwarantujące
docieranie pochodzącej od klienta informacji o jakości na wszystkie stanowiska pracy.
Rozstajemy się z mitem, że wywodząca się z armii hierarchiczna struktura zarządzania firmą
jest jedyną możliwą.
Część VI: Droga do jakości (rozdziały 21 i 22) ― kontynuacja wykładu o technicznych
aspektach TQM poświęcona wiedzy o organizowaniu pracy kół jakości i o narzędziach, jakimi
te koła najczęściej się posługują. Rozstajemy się z mitem, że jakość tworzy w firmie wydział
do spraw jakości.
Część VII: Nowa epoka w zarządzaniu (rozdział 23) ― dziś pewnie nikt nie potrafi przewidzieć,
jak będą wyglądały firmy za sto lat, jednak kierunki zmian są już dość wyraźnie zaznaczone.
Ten rozdział zawiera opisy firm, które już dziś wdrożyły zasady nadchodzącej epoki.
Co nowego w porównaniu z wersją drukowaną oraz
wersją cyfrową z 18 stycznia 2014 roku
Nowa wersja mojej książki zawdzięcza swoje powstanie licznym dyskusjom, jakie od wiosny
2014 r. prowadzę z Dorotą i Jackiem Jakubowskimi, twórcami Metody TROP (Trening Rozwoju
Organizacji Przyszłości), o której można przeczytać na http://www.grupatrop.pl/. W wyniku tych
dyskusji stworzyliśmy nową metodę wdrażania TQM pod nazwą Tropem Jakości, której
sztandarowe hasło brzmi „Pracuj z sensem”. Główna idea metody opiera się na tezie, że
wdrożenie TQM to nie przeszkolenie załogi w nowych procedurach, ale doprowadzenie do
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 11
głębokiej przemiany społecznej w firmie, przemiany wymagającej z jednej strony porzucenia
wielu utartych sposobów myślenie, a z drugiej nabycia nowych nawyków komunikacyjnych.
Dlatego też, ilekroć stosujemy program Tropem Jakości, rozpoczynamy od warsztatów
budujących umiejętność asertywnej, empatycznej i pozytywnej komunikacji. Badanie potrzeb
firmy rozpoczynamy też nie od usuwania barier, które utrudniają nam pracę, ale od identyfikacji
trampolin ― silnych stron i talentów ― które nie tylko pomogą nam w doskonaleniu firmy, ale
też będą źródłem poczucia wartości własnej jej pracowników.
Największe zmiany w książce dokonałem w dawnej Część VI Koła jakości, która obecnie
nosi nazwę Droga do jakości. Dziś zawiera ona w dużej mierze na nowo napisany rozdział 21,
który nosił nazwę Tworzenie i organizacja kół jakości, a obecnie został nazwany Budowanie
fundamentu. Dotychczasowe koła jakości zostały przemianowane na inkubatory jakości mające
w porównaniu do kół więcej zadań edukacyjnych i nieco zmienione zasady pracy.
Dawny rozdział 21.4 Usuwanie barier został zastąpiony rozdziałem 22.1 Trampoliny i
bariery uzupełnionym o identyfikację silnych stron i talentów firmy nazwanych trampolinami.
To istotna zmiana w porównaniu do poprzedniej wersji książki, bo do procesu doskonalenia
firmy obok usuwania barier wprowadziłem bardzo ważny z emocjonalnego punktu widzenia
element doskonalenia i wykorzystywania trampolin.
Poprzedni rozdział 24.2 Co zrobić by się udało rozbudowałem i przeniosłem do rozdziału 21
nadając mu numer 21.7. Dodałem też nowy rozdział 21.7.4 Zmiana nawyków.
Dodałem rozdział 21.8.4 Tropem jakości poświęcony opracowanej wspólnie z Dorotą i
Jackiem Jakubowskimi metodzie wdrażania TQM w wersji Doktryny Jakości. Ta ostatnia to
moja wersja TQM opisana właśnie w niniejszej książce.
Zmiany związane z programem Tropem Jakości to też dwa nowe rozdziały na początku
książki: rozdział 1.5 Żyj i pracuj z sensem i rozdział 2.13 Fundament strategiczny.
Poza tymi zasadniczymi zmianami wprowadziłem też kilka zmian drobniejszych:
1. W rozdziale 5.1 Archetyp kija i marchewki dodałem nową ramkę Nauka
francuskiego. Zacząłem też zwracać baczniejszą uwagę na różnicę pomiędzy
ogólnie rozumianymi karami i nagrodami, a ich szczególnymi (toksycznymi)
wersjami ― kijem i marchewką.
2. Rozbudowany rozdział 6.11 Przemoc a etyka w biznesie.
3. Do rozdziału 8.5 Reakcje pracowników dodałem nową ramkę Premia czy
podwyżka.
4. Z rozdziału 11.1.2 Komunikowanie usunąłem wykres kołowy obrazujący wagi
kanałów informacyjnych i dodałem komentarz w tej sprawie.
5. Wprowadziłem kilkadziesiąt drobnych uzupełnień i zmian głównie w rozdziałach
od 1 do 4.
Podziękowania
Pierwsze cyfrowe wersje mojej książki powstawały w latach 1996 – 2013. W tym czasie pełniłem funkcję
prezesa zarządu rodzinnej firmy A.Blikle (1990 – 2010), a później przewodniczącego i
wiceprzewodniczącego rady nadzorczej tej spółki. Prowadziłem też moje konwersatoria i spotykałem się
z dziesiątkami firm, które uczyłem podstaw zarządzania kompleksową jakością. Spotykałem się też z
licznymi trenerami biznesu, najpierw jako ich uczeń, później jako kolega i partner.
Moim pierwszym nauczycielem TQM był niewątpliwie Jim Murray, który w pierwszej połowie lat 90.
przyjeżdżał do Polski jako specjalista od zarządzania jakością. Spotkałem się z nim dzięki Jadwidze
Płodowskiej, która w tamtym czasie była szefową Działu Sprzedaży w naszej firmie, za co jestem jej
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 12
dozgonnie wdzięczny. Na początku naszej drogi do TQM uczyli nas także śp. profesor Leszek
Wasilewski, profesor Stefan Kwiatkowski i Helmut Gläser. Moim pierwszym nauczycielom TQM składam
w tym miejscu najserdeczniejsze podziękowanie.
Zarządzania jakością nigdy nie uczyłem się „na sucho”. Od początku było ono powiązane z
wdrażaniem tej metody i filozofii w codziennym życiu naszej firmy, co wcale nie było łatwe. Mnogość
zmian w sposobie pojmowania świata, jakie niesie ze sobą TQM, zawsze rodziła i nadal rodzi reakcje
obronne, a czasami wręcz agresywne. W tym okresie niezwykle cennym było dla mnie wsparcie jakie
otrzymywałem od pracowników firmy, a w szczególności od (kolejność alfabetyczna) Agnieszki Bylickiej,
Roberta Główki, Elżbiety Kochańskiej i Renaty Smardzewskiej-Lasota. Szczególne miejsce w tej grupie
zajmowali też moi najbliżsi ― żona Małgorzata i syn Łukasz ― z którymi odbyłem wiele dyskusji na temat
meandrów wdrażania TQM.
W 2007 roku rękopis mojej książki był na tyle gotowy, że udostępniłem go w domenie publicznej,
zyskując tym samym grono aktywnych czytelników. W tym gronie szczególne wyrazy wdzięczności
składam na ręce profesora Marka Kosewskiego za wprowadzenie mnie w nową perspektywę teorii
motywacji i niezliczone uwagi merytoryczne, jakimi mnie obdarował. Równie gorąco dziękuję profesorowi
Jackowi Koronackiemu, któremu zawdzięczam moją wiedzę o procesach losowych i kartach kontrolnych
Shewharta i który przeczytał poświęcone im rozdziały, wnosząc do nich wiele cennych uwag. Do tego
grona zaliczam również Zbigniewa Bujaka, którego dwa występy na moim konwersatorium wywarły na
mnie takie wrażenie, że poprosiłem go o zgodę na umieszczenie jego tekstów in extenso w mojej
książce.
Szczególną rolę w powstaniu drugiej wersji „Doktryny jakości” ― ale przede wszystkim w
zrewidowaniu moich metod wdrażania TQM ― odegrali Dorota i Jacek Jakubowscy, wespół z którymi
powstał w roku 2014 program Tropem Jakości. Razem też postanowiliśmy promować hasło „Pracuj z
sensem”. Dorota przeczytała ponadto bardzo uważnie te części pierwszej wersji mojej książki, które
odnoszą się do problemów z obszaru psychologii i wniosła kilkadziesiąt bardzo istotnych uwag.
Serdeczne dziękuję też wszystkim moim czytelnikom, którzy nadsyłali swoje uwagi, a w szczególności
Stanisławowi Budkowskiemu, Piotrowi Chrząstowskiemu-Wachtel, Oktawianowi Nowakowi i Pawłowi
Sawickiemu za niestrudzone zgłaszanie poprawek redakcyjnych i merytorycznych.
Nie mogę tu też nie wspomnieć licznych uwag uczestników moich wykładów i warsztatów
zgłaszanych, czy to w trakcie spotkań, czy też bezpośrednio po nich. Poza uwagami, które
niejednokrotnie pozwoliły mi wzbogacić treść książki, obdarowali mnie też pokaźną liczbą z życia
wziętych przykładów, które umieszczałem w książce w postaci ramek. W tym miejscu chciałbym
szczególnie podziękować Robertowi Kozakowi, z którym nieraz miałem przyjemność wspólnie prowadzić
moje wykłady.
Podziękowanie za profesjonalną korektę redakcyjną wersji z 28 marca 2011 składam pani Magdalenie
Pokropek, a za równie profesjonalną korektę wersji z 1 września 2011 — pani Marii Szumskiej.
Korekty wersji oddanej do druku dokonała z niezwykłą wprost starannością i wnikliwością pani Marta
Banaś, za co jestem jej niezmiernie wdzięczny.
Jak powstawała moja książka
Gdy w 1990 roku objąłem prowadzenie mojej rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle
1
, wiedza na temat
zarządzania firmami w warunkach gospodarki rynkowej była w Polsce trudno dostępna. Rynek
wydawniczy nie oferował wtedy dużego wyboru, niełatwo też było o ludzi z doświadczeniem w tym
zakresie, bo któż w Polsce mógł je mieć po czterdziestu latach komunistycznych rządów. Na szczęście
po kilku latach trafiłem na znakomity kurs MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie.
Ponieważ jednak był zbyt drogi, by wysłać na niego wszystkich moich kierowników, postanowiłem
powtarzać dla nich wykłady, których sam wysłuchałem. Wyszedłem z założenia, że skoro jestem
nauczycielem akademickim z trzydziestoletnią już wtedy praktyką, powinienem ten fakt wykorzystać w
prowadzeniu firmy. Wymyśliłem nawet termin „zarządzanie przez nauczanie”. Kupiłem rzutnik na folie
formatu A4 i w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie rozpocząłem szkolenie w
ramach — jak to nazwałem — Firmowej Akademii Zarządzania.
Wykłady w ramach Akademii były nam wszystkim bardzo potrzebne (w tym i mnie oczywiście), jednak
wykładany materiał miał dość tradycyjny charakter. Ta sytuacja uległa zasadniczej zmianie, gdy w 1996
roku poznałem Jima Murraya i dzięki jego zachęcie po raz pierwszy wziąłem udział w corocznej
1
Firma została założona w 1869 roku przy ulicy Nowy Świat w Warszawie przez Antoniego Kazimierza
Bliklego i od tego czasu nie funkcjonowała jedynie w czasie Powstania Warszawskiego i krótko po nim.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 13
konferencji nieistniejącego już dziś Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, konferencji
poświęconej zarządzaniu kompleksową jakością (ang. TQM). Wróciłem z niej pod wielkim wrażeniem
wszystkiego, czego się tam dowiedziałem, i niezwłocznie postanowiłem rozpocząć wdrażanie TQM w
mojej rodzinnej firmie. Dla pogłębienia wiedzy przeczytałem podarowaną mi przez Jima znakomitą
książkę Briana Joinera Fourth Generation Management [43] i na jej podstawie przygotowałem mój
pierwszy wykład na temat TQM, do którego materiały obejmowały nie tylko prezentację, ale też i tekst. I
tak właśnie — nie wiedząc jeszcze o tym — zacząłem pisać moją książkę. Tak też — również o tym nie
wiedząc — rozpocząłem cykl seminariów z udziałem zapraszanych wykładowców, który przerodził się
później w moje konwersatoria TQM (wstęp wolny, informacja na
http://moznainaczej.com.pl/konwersatorium).
Początkowo książkę udostępniałem jedynie moim pracownikom, później również nielicznemu gronu
zaprzyjaźnionych osób, by ostatecznie w 2007 roku zdecydować, że umieszcę ją w domenie publicznej,
czyli w Internecie. Postąpiłem tak, gdyż doszedłem do przekonania, że zarządzanie jakością to wielka
szansa dla polskich przedsiębiorstw, bo pozwala bardzo poważnie podnieść jakość i wydajność pracy w
każdej firmie bez ponoszenia większych nakładów finansowych. Na konferencjach Towarzystwa im.
E.Deminga przekonałem się też, że elementem etosu firm zarządzanych według zasad TQM jest
dzielenie się tą wiedzą z innymi firmami. Za tę naukę jestem wdzięczny znakomitej i przemiłej
turystycznej firmie White Rose Lane z Yorku.
Dzięki mojej decyzji, którą wtedy uznawałem za niezwykle śmiałą, a dziś uważam za niezwykle
szczęśliwą, zyskałem duże grono czytelników, nie pozbawiając się jednocześnie możliwości dalszej pracy
nad książką. Od tamtego czasu miała ona już kilkanaście internetowych wydań, a w każdym z nich
uwzględniałem dziesiątki mniejszych i większych uwag nadsyłanych przez czytelników. Dwa razy też
została gruntownie sprawdzona przez profesjonalnych redaktorów technicznych.
Materiały do mojej książki czerpałem z wielu źródeł, z których za najważniejsze uważam:
1. Szesnastoletnie doświadczenia uzyskane przy wdrażaniu TQM w mojej rodzinnej firmie.
2. Spotkania z wybitnymi specjalistami z zakresu TQM.
3. Rozmowy z psychologiem społecznym profesorem Markiem Kosewskim.
4. Współpraca z psychologami biznesu Dorotą i Jackiem (Jacem) Jakubowskimi, z którymi
powołaliśmy do życia program Tropem Jakości (patrz www.moznainaczej.com.pl oraz
www.tropemjakosci.pl).
5. Uczestnictwo w konferencjach organizowanych w latach 1996−1999 przez The British
Deming Association.
6. Staż w japońskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical
Scholarship, który odbyłem w 2000 roku i w czasie którego dane mi też było przeprowadzenie
wielu bardzo interesujących rozmów z profesorem Jackiem Koronackim.
7. Bogatą literaturę przedmiotu obejmującą dziś ponad siedemdziesiąt pozycji książkowych
(patrz bibliografia).
8. Dyskusje ze słuchaczami moich wykładów akademickich, kursów MBA i DBA oraz
konwersatoriów.
9. Listy, które do mnie piszą słuchacze i czytelnicy.
10. Prowadzone przeze mnie szkolenia i wdrożenia na indywidualne zlecenie firm, instytucji
państwowych i organizacji pozarządowych.
Gdy w styczniu 2014 roku moja książka została oddana do druku umówiłem się z jej wydawcą,
wydawnictwem Helion, że „żywa wersja” książki będzie nadal bezpłatnie dostępna w formacie PDF na
mojej witrynie. Dzięki tej właśnie umowie ― za którą składam mojemu wydawcy serdecznie
podziękowanie ― jest możliwe opublikowanie niniejszej nowej i rozszerzonej wersji cyfrowej. Nadal też
zachęcam moich czytelników do nadsyłania sugestii dotyczących zarówno meritum, jak i układu
materiału, do wskazywania, które części tekstu są niejasne lub powinny być pogłębione. Piszcie do mnie
na adres: andrzej.blikle@blikle.pl, a ja będę uwzględniał Wasze uwagi w kolejnych cyfrowych wersjach
mojej książki. Może też w przyszłości powstanie jej nowa wersja drukowana.
Szczególnie zapraszam do kontaktu osoby, które wiedzę zawartą w mojej książce wykorzystały w
swojej praktyce zarządczej. Spotykam takie osoby coraz częściej, chciałbym więc opisać ich
doświadczenia.
Wszystkich czytelników zapraszam też na moją witrynę www.moznainaczej.com.pl, skąd można
pobrać najaktualniejszą elektroniczną wersję książki w formacie PDF, a także prezentacje moich
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 14
wykładów w tym samym formacie. Tam znajdują się też opisy oferowanych przeze mnie szkoleń i
warsztatów wdrożeniowych.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 15
Część pierwsza
Wprowadzenie
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 16
1 Wstęp
1.1 Dla kogo jest ta książka
Wiedza o tym, jak wytwarzać konkurencyjne produkty wysokiej jakości oraz oferować takie
usługi, dzieli się, z grubsza rzecz biorąc, na dwie części:
1) wiedzę branżową, obejmującą metody wytwarzania produktów (usług) danej branży, na
przykład samochodów, wyrobów cukierniczych, usług bankowych;
2) wiedzę pozabranżową, oferującą ludziom posiadającym wiedzę branżową metody
zapewnienia stałej zgodności produktu ze standardem oraz stałego doskonalenia tego
standardu zgodnie z oczekiwaniami klienta.
Jeżeli cukiernik nie potrafi wykonać wysokiej jakości tortu czekoladowego, należy go wysłać na
szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. Jeżeli kierownik pracowni cukierniczej, w której
zatrudniono fachowych cukierników, nie potrafi doprowadzić do tego, aby dzień po dniu partie
tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem, należy go wysłać na kurs
zarządzania kompleksową jakością, czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości.
Niniejsza książka powstała z myślą o tych menedżerach, którzy dysponują wystarczającą
wiedzą w zakresie jakości w swojej branży, chcą natomiast posiąść wiedzę pozabranżową,
dającą im przewagę nad konkurentami, którzy tej wiedzy jeszcze nie mają, oraz wyrównującą
ich szanse wobec tych konkurentów, którzy ową wiedzę już opanowali.
W książce staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. Tak się składa, że
ich źródłem są najczęściej duże organizacje gospodarcze, ponieważ głównie takie przykłady
można znaleźć w literaturze oraz w przekazach ustnych. Na tej podstawie nie należy jednak
sądzić, że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich właśnie organizacji. Można
ją stosować zarówno w firmie kilkuosobowej, jak i zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy
pracowników2
. Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze i tańsze niż w
dużych.
Zarządzanie kompleksową jakością to uniwersalna metoda
podnoszenia sprawności działania w pracy zespołowej.
Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje
wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach
produkcyjnych, jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej,
2
Opisowi takiego zastosowania w latach 90. w koncernie Forda poświęcona jest w całości książka
D. Petersena i J. Hillkirka [61]. Są to wielce pouczające wspomnienia byłego prezesa firmy Donalda
Petersena dotyczące jego wieloletniej współpracy z Edwardsem Demingiem. W tamtym czasie Ford
zatrudniał 370 tys. pracowników.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 17
w organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. We
wszystkich tego typu organizacjach zarządzanie kompleksową jakością jest już gdzieś na świecie
stosowane, a coraz częściej wdraża się je także w Polsce. Oczywiście najwięcej zastosowań
spotykamy w organizacjach gospodarczych, chociażby ze względu na ich liczbę.
1.2 Cele organizacji gospodarczej
Kapitalizm wymyślili Sowieci, żeby socjalizm był lepszy.
Stanisław Tym
W roku 1989 roku zachłysnęliśmy się kapitalizmem. Po latach radzieckiego socjalizmu nareszcie
przestano nam wmawiać, że pracujemy dla dobra..., dla budowania..., dla wykonania i
przekroczenia... Nareszcie mogliśmy otwarcie powiedzieć sobie i innym, że tworzenie zysku — i
nic innego — jest motorem działania każdej organizacji gospodarczej.
Pogląd, że maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy, wiąże się historycznie z epoką
wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak
ważna jak zysk może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta3
. W rzeczywistości to, czy
zysk jest, czy też nie jest, lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej,
jest sprawą całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie
uniwersalnym prawem ekonomii. Spójrzmy, co się dzieje z przychodami każdej firmy. Otóż są
one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. W każdym cyklu
gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić:
dostawców surowców, produktów, energii i usług,
dostawców pracy (pracowników),
skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp.),
dostawców kapitałów chwilowych (np. banki),
dostawców kapitałów stałych (właścicieli).
Wynagrodzenie dostawców kapitałów stałych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk jest więc
jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym — trzeba dodać — spośród wielu. Czy zatem
maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem, jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem
właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw, a to, czy zysk ma być głównym dążeniem firmy,
zależy od różnych uwarunkowań, jakie dotyczą jej właścicieli.
Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding, który chce wyprowadzić zyski do
kraju o niższych podatkach, to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców
pochodzących z innej jego firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą, to właściciele mogą być
zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w
celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania, to celem postawionym przed zarządem
będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, że jeżeli będzie to warunek
bezwzględny, a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię, to wzrost zysku zostanie
najprawdopodobniej osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak
inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów, pogorszenie jakości, złe
wynagrodzenia i warunki pracy pracowników, a także tzw. kreatywna księgowość4
. Tak
prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w krótkim czasie, by po jej
nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość. Innym patologicznym
celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy przez minimalizację
zysku po to, by ktoś mógł ją tanio kupić.
3
Między innymi tak zawsze uważali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni właściciele firm A. Blikle i E. Wedel
(źródło: pokoleniowy przekaz rodzinny), a także Henry Ford (patrz rozdział 2.16).
4
Tak właśnie się stało w przypadku szeroko opisywanej przez światową prasę amerykańskiej firmy Enron.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 18
Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością, ale nie są też regułą. Istnieją
bowiem firmy, dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku i przynoszenie
pożytków wszystkim swoim interesariuszom, a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus
społeczeństwu. Cele takie stawiają sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a także firmy,
których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych, a godziwy
zysk w długim okresie jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie. Coraz
więcej menedżerów rozumie też, że długowieczność firmy i realizowanie przez nią użytecznych
społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek przedsiębiorstwa
w oczach nie tylko klientów, ale też pracowników i akcjonariuszy. Firmy realizujące taką
właśnie misję w dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko
błyszczących sióstr meteorów. Wiele takich firm zostało opisanych w książce Moral Capitalizm
[80] autorstwa Stephena Younga, dostępnej również w wersji polskojęzycznej w przekładzie
Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm — jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem
publicznym [81]. Inną ważną książką na ten temat jest [37] Paula Hermana (wersja polska [38]),
w której autor pokazuje jak uczciwość wobec pracownika, klienta, społeczeństwa i środowiska
naturalnego przekłada się na sukces giełdowy.
Oczywiście długowieczność firmy oraz jej wewnętrzna stabilność nie są m możliwe bez
stałego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy w tym właścicieli. Tam więc, gdzie
zysk nie jest celem, nie przestaje być koniecznością, bez realizacji której firma nie może trwać5
.
Jest taką samą koniecznością, jak płacenie wynagrodzeń pracownikom, należności dostawcom,
podatków państwu. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu
biologicznego, który aby żyć, musi w zrównoważony sposób jeść, pić, oddychać i ruszać się.
Zaburzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. Kto je, aby żyć,
może żyć długo i szczęśliwie. Kto żyje, aby jeść — żyje krócej. Nie jest to ani złe, ani dobre. To
tylko sprawa wyboru.
Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy światami gospodarki i biologii. Otóż są firmy grzyby
i firmy drzewa. Firmy grzyby rosną szybko i niekiedy szybko dają wysoki zysk, ich czas życia
jest jednak krótki. Na przykład z listy największych korporacji publikowanej przez magazyn
„Forbes” w ciągu 20 lat znika ponad połowa. Są to firmy, w których zarządy i rady nadzorcze
mają krótkie kadencje i bardzo wysokie premie od zysku. Perspektywy strategiczne takich ciał są
więc ograniczone bardzo silną presją na szybki wynik i zasadą „po nas choćby potop”. Firmy
drzewa mają perspektywę kilkudziesięcioletnią i dłuższą. Takie firmy rozumieją potrzebę
inwestowania w wieloletnią renomę przez budowanie zaufania wszystkich interesariuszy —
klientów, dostawców, pracowników i społeczeństwa. To do takich właśnie firm jest adresowana
moja książka.
1.3 Społeczeństwo wiedzy
Na przełomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowała się postaciami wielkich
posiadaczy: Rothschildów, Fordów, Poznańskich. Nieco później w niektórych kręgach
intelektualnych Europy Zachodniej zaczęła się pojawiać fascynacja sowieckim kapitalizmem
państwowym, czyli komunizmem. W rzeczywistości bowiem komunizm — a w bardziej
ucywilizowanej postaci socjalizm to nie alternatywa dla kapitalizmu, a jedynie najbardziej
jego nieefektywna odmiana. Odmiana, w której na rynku panuje jeden kapitalista ― państwo.
Dla przyjrzenia się rozumowaniu prowadzącemu do tak z pozoru kontrowersyjnej tezy
prześledźmy, mające początek w feudalizmie, cztery fazy rozwoju gospodarczych ustrojów
świata, o których bardzo przekonywająco pisze w swojej książce Społeczeństwo
postkapitalistyczne Peter Drucker6
(ang. [17] i pol. [18]). Rozpocznijmy od feudalizmu.
5 Należy też pamiętać, że zysk to nie tylko wynagrodzenie właścicieli, ale też zasób niezbędny do rozwoju firmy.
6 Peter F. Drucker (1909−2005) to jeden z najwybitniejszych metodologów i praktyków zarządzania jakością. Był doradcą największych korporacji gospodarczych.
Podczas wykładu satelitarnego skierowanego w połowie lat 90. do menedżerów z byłej Jugosławii (miałem okazję go wysłuchać) cały antenowy czas poświęcił
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 19
Zdaniem Druckera feudalizm narodził się za sprawą dwóch wynalazków: strzemienia i koła
wodnego. Ten pierwszy spowodował wykształcenie się stanu rycerskiego, czyli żołnierzy
walczących konno, gdyż wcześniej konie służyły głównie do transportu żołnierzy na pole walki.
Koło wodne, a później wiatrak pozwoliły po raz pierwszy zastąpić siłę mięśni siłami przyrody. Z
gospodarczego punktu widzenia feudalizm można określić jako ustrój, w którym głównymi
aktorami są posiadacze środków produkcji: feudałowie i rzemieślnicy. Zjawiskiem typowym dla
feudalizmu jest brak rynku środków produkcji, gdyż najczęściej przechodzą one z ojca na syna
drogą dziedziczenia. Typowe jest również to, że w okresie feudalnym dziedziny wiedzy, które
dziś nazwalibyśmy „technicznymi”, nie są dostępne w otwartym systemie nauczania. Naukami
dostępnymi na uczelniach publicznych (średniowiecznych uniwersytetach) są: matematyka,
gramatyka, muzyka, medycyna, retoryka... Wiedza związana z wykonywaniem zawodów
rzemieślniczych, takich jak kowalstwo, murarstwo, bednarstwo, młynarstwo itp., jest natomiast
wiedzą tajemną, bo pilnie strzeżoną przez powołane do tego celu organizacje zawodowe
cechy.
Za przełomowe wydarzenie zmieniające ten stan rzeczy Drucker uznaje powstanie w 1747
roku pierwszej na świecie politechniki — francuskiej École nationale des ponts et chaussées. Od
tego czasu nauki techniczne przestały być zarezerwowane dla wąskiej grupy adeptów. Ich
rozwój spowodował gwałtowne zwiększenie podaży środków produkcji, co doprowadziło do
powstania rynku narzędzi i warsztatów pracy. Środków produkcji nie trzeba było już dziedziczyć
można je było nabyć. Inicjatywa gospodarcza przeszła więc z rąk właścicieli tych środków w
ręce właścicieli kapitału. Zaczął działać dobór naturalny przedsiębiorstw. Lepsze zaczęły
wypierać z rynku gorsze. Narodził się kapitalizm, dając początek drugiemu okresowi
gospodarczej historii świata. Upowszechnienie i wzrost wiedzy technicznej spowodowały
pojawienie się kluczowych wynalazków ery wczesnego kapitalizmu maszyny parowej i
elektryczności.
W początkach kapitalizmu organizacja produkcji miała charakter gniazdowy. Każdy produkt,
na przykład strzelba czy powóz, były w całości wykonywane przez jednego robotnika lub
niewielką ich grupę. Nie znano też standaryzacji każda część końcowego produktu była
indywidualnie dopasowywana do pozostałych. To powodowało, że produkcja była nieefektywna,
a wytwarzane produkty — drogie. Niska wydajność pracy powodowała też, że pomimo wysokiej
ceny produktu wytwarzający go robotnik zarabiał bardzo niewiele. Popyt na produkty
przemysłowe ograniczał się więc do wąskiego kręgu ludzi zamożnych oraz instytucji
państwowych, takich jak na przykład armia. Powstała sytuacja, w której nieliczni bogaci stawali
się coraz bogatsi, a bardzo liczni biedni — coraz biedniejsi. Większość ekonomistów końca XIX
wieku uważała, że jeżeli nic się w tej kwestii nie zmieni, to nastąpi wybuch społeczny. I
rzeczywiście, lokalne wybuchy pojawiały się w tym okresie w całej Europie. W kręgach
ekonomistów zaczęły się kształtować dwie krańcowo różne koncepcje zapobieżenia katastrofie:
koncepcja marksowska „sprawiedliwego” podziału dóbr wytworzonych, oraz koncepcja
taylorowska podniesienia wydajności pracy.
Frederick Winslow Taylor (18561915), amerykański inżynier i ekonomista, twórca jednego
z pierwszych systemów organizacji pracy, zaproponował następujące zasady pracy wytwórczej:
każdą złożoną operację produkcyjną należy rozłożyć na operacje proste;
każdą operację prostą należy bardzo dokładnie opisać, opis trzeba zaś konsultować z
wykonawcą (!) tej operacji;
po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych należy ustalić kolejność ich
wykonywania;
modelowi przedsiębiorstwa, którego podstawowym zasobem jest wiedza, a naczelnym zadaniem menedżera — kształtowanie stosunków i postaw wśród
pracowników.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 20
jeden pracownik wykonuje jedną operację; ponad wszystko ceniona jest dokładność
wykonania, a wszelkie odstępstwa od narzuconych procedur są surowo karane;
o pozycji w hierarchii zarządzania procesem produkcyjnym decyduje wiedza techniczna.
Taylor uważał, że wydajność pracownika można podnieść jedynie przez szkolenie oraz że przy
właściwie zorganizowanym szkoleniu czas nauki można skrócić z kilku lat do kilku tygodni.
Skutki taylorowskiej rewolucji produktywności przerosły wiązane z nią oczekiwania. Od
wprowadzenia metod Taylora produktywność w krajach rozwiniętych podwajała się średnio co
18 lat, by w latach 90. XX wieku osiągnąć ponad 50-krotny wzrost (P. Drucker [18], str. 34). To
spowodowało wzrost płac na stanowiskach pracowniczych i w rezultacie zwielokrotnienie siły
nabywczej klasy pracowników najemnych. W wyniku tego wiele produktów uznawanych
dotychczas za luksusowe stało się dostępnych szerokiej grupie nabywców. Znamiennym
przykładem takiego stanu rzeczy było wprowadzenie przez Henry’ego Forda w 1907 roku
popularnego samochodu Ford T w cenie 750 dol..
Część wzrostu produktywności została pochłonięta przez zwiększoną konsumpcję, natomiast
ponad jedna trzecia wykorzystana na wydłużenie czasu wypoczynku. Jeszcze w 1910 roku
robotnicy pracowali tak długo jak od zarania dziejów, tj. około 3000 godzin rocznie. W latach
90. XX wieku Japończycy pracowali 2000 godzin rocznie, Amerykanie 1850, Niemcy nie więcej
niż 1600.
Zwiększenie produktu narodowego umożliwiło obrócenie jego części na cele społeczne.
Pojawiły się ubezpieczenia i powszechna edukacja. W społeczeństwie amerykańskim nastąpiło
daleko idące wyrównanie dostępu do wielu dóbr konsumpcyjnych, takich jak mieszkania,
samochody, energia, oświata, podróże. Rewolucji taylorowskiej przypisuje się również
zwycięski udział Stanów Zjednoczonych w II wojnie światowej. Jak się okazuje, Hitler nie
traktował USA jako potencjalnego przeciwnika, wiedział bowiem, że Amerykanom brakuje
dwóch przemysłów potrzebnych do prowadzenia działań wojskowych na europejskim teatrze
wojennym. Były to przemysł stoczniowy, konieczny do stworzenia floty zdolnej przerzucać i
zaopatrywać armię z dala od ich zaplecza, oraz przemysł optyczny, niezbędny m.in. do
wytwarzania celowników i lornetek. Dzięki metodologii Taylora (i Deminga, o czym później)
oba te przemysły udało się rozwinąć w niespodziewanie krótkim czasie.
Powrót amerykańskich żołnierzy po II wojnie światowej do ojczyzny stał się zaczynem
kolejnej gospodarczej rewolucji świata rewolucji gospodarki wiedzy. Po zakończeniu wojny
rząd amerykański ogłosił7
, że każdy wracający do ojczyzny weteran może otrzymać bezpłatny
wstęp na uczelnię wyższą na wybrany przez siebie kierunek. Był to gest wobec tych, którzy
z dala od domów byli gotowi wydać walkę imperium zła i zapewne najlepsza inwestycja, jakiej
kiedykolwiek dokonał rząd amerykański, dał bowiem podwaliny pod dzisiejszą potęgę
gospodarczą i militarną Stanów Zjednoczonych. W kilka lat po ogłoszeniu edukacyjnego
przywileju dla weteranów na rynku pracy pojawiła się nienotowana dotychczas liczba dobrze
wykształconych fachowców, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencyjności
przedsiębiorstw oraz zwrócenie uwagi menedżerów na wiedzę pracowników jako na jeden z
najważniejszych zasobów firmy. W rezultacie menedżerowie stali się odpowiedzialni nie tylko
za produkcję, ale też za wykorzystanie i pomnażanie zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie.
Wiedzą wykładaną na uczelniach stała się umiejętność zarządzania, którą do tej pory można było
pozyskać jedynie metodą „praktyki przy mistrzu”.
Jak pisze Peter Drucker w cytowanej już książce, w gospodarkach krajów rozwiniętych fotele
menedżerskie zaczęli opuszczać wielcy posiadacze, ustępując miejsca wielkim specjalistom, i to
nie od technologii, ale od zarządzania. Władza w korporacjach giełdowych przechodziła z rąk
7 Był to tzw. US GI Bill of Rights.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 21
ludzi, którzy mają, w ręce ludzi, którzy wiedzą. Na nich też koncentrowało się zainteresowanie
opinii publicznej8
.
Bardzo znamiennym przykładem takiego zjawiska jest historia firmy IBM, która swoją potęgę
zawdzięcza dwóm najemnym (!) menedżerom: Thomasowi Watsonowi starszemu oraz jego
synowi Thomasowi Watsonowi młodszemu, z których żaden nie posiadał więcej niż kilka
procent akcji tej firmy. W okresie II wojny światowej IBM zaopatrywał armię amerykańską w
maszyny liczące na karty dziurkowane, które obsługiwały całą logistykę armii. Po zakończeniu
działań wojennych firma odkupiła te maszyny bardzo tanio, a następnie udostępniła za darmo
amerykańskim przedsiębiorstwom, które płaciły jedynie za wykonywanie obliczeń9
. Dzięki temu
szybko i prawie bez nakładów stworzyła olbrzymi rynek przyszłych klientów komputerów.
Wprowadzenie w to miejsce „prawdziwych” komputerów było już tylko sprawą czasu, a przy
tym zabiegiem niemal czysto technicznym. Podczas gdy dla przedsiębiorstw europejskich
komputeryzacja prowadziła do prawdziwej rewolucji organizacyjnej, w firmach amerykańskich
sprowadzała się do unowocześnienia znanej już technologii.
Drugim, obok gospodarki wiedzy, czynnikiem przyczyniającym się do odstępowania przez
właścicieli przedsiębiorstw władzy specjalistom było powiększanie się liczby firm notowanych
na giełdach. Towarzyszyła temu prawidłowość, że im większa organizacja, tym bardziej
rozproszona, różnorodna i bezimienna grupa jej właścicieli. W chwili ukazywania się
wspomnianej książki Druckera już ponad połowa udziałów amerykańskich spółek giełdowych
należała do funduszy powierniczych i emerytalnych, a więc do organizacji zarządzających
bardzo dużymi pieniędzmi w imieniu milionów bardzo małych inwestorów. Fundusze te to —
jak nazywa je Drucker — kapitaliści bez kapitału.
Społeczeństwo, w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej, Drucker
nazywał społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatrywał formacji, która zastąpi a
właściwie już zastępuje kapitalizm. W społeczeństwie wiedzy każdy zatrudniony wnosi do
firmy poważny element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta część warsztatu jest
nierzadko znacznie cenniejsza od materialnej, pochodzącej od pracodawcy, i tę część warsztatu
pracownik zabiera ze sobą, gdy zmienia pracę. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza
się więc naturalna równowaga sił. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już
związków zawodowych. Jego interes chroni rynek pracy, dlatego też pracownicy o wysokim
poziomie wiedzy, którzy działają na wolnym rynku pracy, nie tworzą takich związków10
.
Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich
tradycyjnych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej — zasobów
materialnych, ludzkich, informacji i kapitału — jedynym zasobem, którego nie można kupić w
gotowej postaci, jest wiedza organizacji (ang. corporate knowledge) stanowiąca efekt
synergiczny połączenia wiedzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. Jak twierdzi Peter
M. Senge z Massachusetts Institute of Technology w USA: „Na dłuższą metę jedynym pewnym
źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej
niż inni”. Od kilku już lat funkcjonuje więc w teorii i praktyce zarządzania koncepcja
przedsiębiorstwa wiedzy, tj. organizacji gospodarczej traktującej wiedzę jako zasób, którym
należy zarządzać i który należy pomnażać.
8
Nieco inaczej wygląda ta sytuacja w firmach rodzinnych, a więc tych, w których rodzina bądź sama
zarządza firmą, bądź ma istotny wpływ na wybór władz. W tych firmach, które we wszystkich rozwiniętych
gospodarkach świata stanowią większość (w Polsce 78% wszystkich firm), władza najczęściej pozostaje
w rękach właścicieli, jednakże ci ostatni mają już najczęściej dostatecznie dużą wiedzę do zarządzania
swoim przedsiębiorstwem. Charakterystyczne jest też, że nierzadko wygrywają z firmami nierodzinnymi
przez to, że w gronie ich pracowników potrafią zbudować etos pracy oparty na wartościach
godnościowych.
9
Każda maszyna była zaopatrzona w licznik wykonanych operacji, a użytkownik płacił ułamek centa za
każdą przeprowadzoną operację.
10 Przykładem pracowników o wysokim poziomie wiedzy, którzy jednak w Polsce i w wielu krajach europejskich nie działają na wolnym rynku pracy, są lekarze i
pielęgniarki. Stąd ich strajki i domaganie się wyższego wynagrodzenia. A czy ktoś kiedykolwiek słyszał o strajkach bankowców, ekonomistów, informatyków lub
adwokatów?
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 22
Wiele społeczeństw w rozwiniętej części świata zbliża się już do opisanego wyżej modelu.
Zbliżamy się i my, choć na razie jesteśmy nieco dalej od celu niż inni. Należy jednak podkreślić,
że ten dystans stale maleje.
1.4 Obywatelska przedsiębiorczość
Wbrew temu, co mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka, obywatelska przedsiębiorczość nie
jest przedsiębiorczością uprawianą przez obywateli, ale „obywatelskością” uprawianą przez
przedsiębiorstwa.
Utarło się jakoś i w socjalizmie, i we wczesnym (więc także naszym) kapitalizmie, że w
każdym kraju funkcjonują trzy mniej lub bardziej wzajemnie skonfliktowane społeczne
podmioty: obywatele, przedsiębiorstwa i państwo. Utarło się też, że przedsiębiorstwa są z natury
agresywne ― ich jedynym celem jest przecież zysk (por. rozdział 1.2) ― wyzyskują więc
społeczeństwo, czy to bezpośrednio, jako pracowników, czy też pośrednio, jako klientów. W tej
sytuacji państwo musi być strażnikiem dbającym o to, aby przedsiębiorcy nie doprowadzili do
biologicznej zagłady społeczeństwa, nie rozgrabili kraju, nie sprzedali go po kawałku obcym.
Nierzadko państwo ma do pomocy związki zawodowe, choć niekiedy ta relacja ulega
odwróceniu. Oba podmioty pragną sobie podporządkować przedsiębiorstwa, co ma zapewnić
prawidłową realizację programu tzw. sprawiedliwości społecznej. Państwo ma też do pomocy
partie polityczne, które — podobnie jak związki zawodowe — w zasadzie działają w interesie
obywateli, choć każda na swój sposób. Jedne idą państwu na rękę, szczególnie gdy aktualnie są
przy władzy, inne trochę mniej.
No a obywatele? Obywatele przywykli, że rolą państwa jest o nich dbać, więc jak im,
obywatelom, czegoś brakuje, to jadą w Aleje Ujazdowskie, gdzie wręczają petycję, a następnie
palą opony lub ogłaszają głodówkę, w zależności od temperamentu organizatorów.
Tak jest u nas, bo przeżywamy wczesny kapitalizm według modelu z lat 20. XX wieku. W
innych krajach, szczególnie wyżej rozwiniętych, bywa już inaczej. Obywatele i przedsiębiorstwa
coraz częściej biorą inicjatywę w swoje ręce, coraz częściej zapraszają do współpracy tzw.
organizacje pozarządowe, coraz częściej nie oglądają się na państwo, bowiem upodmiotowione
społeczeństwa pragną same decydować o podziale wypracowanych przez siebie środków na cele
społeczne. Oto dwa przykłady.
W 1995 roku pieniądze wydane na cele społeczne przez amerykańskie społeczeństwo, a więc
wydane poza budżetem państwa, sięgnęły kwoty 143,8 mld (tak, miliarda!) dol. W tym
indywidualni Amerykanie wydali 116,2 mld, firmy 7,4 mld, fundacje 10,4 mld, a 9,8 mld
pochodziło ze spadków zapisanych na cele społeczne. Amerykańscy obywatele, gdy czegoś
potrzebują, na przykład stanowego uniwersytetu lub miejskiej biblioteki, to często sami robią
„zrzutkę do kapelusza” i budują. Nie czekają, aż zrobi to za nich państwo. Nie zapominajmy
jednak, że rola amerykańskiego państwa nie jest tutaj bez znaczenia. Co prawda państwo na ogół
nic do kapelusza nie wkłada, ale też i nic z niego nie wyjmuje! Amerykański kapelusz jest
możliwy dzięki obowiązującemu w USA stosunkowo liberalnemu systemowi podatkowemu.
Inny przykład, tym razem z Wielkiej Brytanii. W 1965 roku, gdy Partia Pracy liczyła około
800 tys. członków, powstało Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków, które objęło
kilkadziesiąt tysięcy poddanych brytyjskiej korony. W 1992 roku Partia Pracy liczyła około 350
tys. członków, a Towarzystwo przekroczyło stan 800 tys.
O czym świadczą te przykłady? Świadczą o tym, że w rozwiniętych, wykształconych
społeczeństwach obywatele wolą liczyć na siebie niż na państwo. Państwo nigdzie nie sprawdza
się bowiem ani jako przedsiębiorca (inwestor), ani jako zarządca (menedżer). Państwo ma też
coraz mniej środków do przeznaczenia na ogólne cele społeczne, coraz więcej bowiem ze swego
budżetu wydaje na stałe zobowiązania. Za prezydentury Johna Fitzgeralda Kennedy’ego 70%
budżetu federalnego USA przeznaczano na finansowanie projektów społecznych, a w tym na
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 23
budowanie infrastruktury (drogi), sądownictwo i armię. W 2003 roku było to już jedynie około
30%. Resztę wydano na emerytury, pomoc medyczną i obsługę długu wewnętrznego.
Kto więc powinien się zatroszczyć o lokalne problemy społeczne? Oczywiście obywatele,
przedsiębiorstwa i organizacje pozarządowe, takie jak na przykład Polska Akcja Humanitarna,
Czerwony Krzyż, Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków czy też coraz liczniejsze
stowarzyszenia firm rodzinnych11
. Każdy ma tu swoją funkcję do spełnienia. Każdy powinien się
czuć pełnoprawnym, ale też w pełni odpowiedzialnym (!) członkiem obywatelskiego
społeczeństwa.
Firma obywatelem? Ależ tak! Firma może i powinna spełniać swój obywatelski obowiązek,
swoje bardzo liczne obywatelskie obowiązki.
Społeczna działalność firm może mieć wiele form. Najkorzystniejsze z nich są te, które poza
realizacją celu podstawowego kształcą obywatelskie postawy i tworzą aktywne lokalne
społeczności.
Wyobraźmy sobie, że w małej miejscowości, gdzie działa firma X, zawiązał się komitet
budowy szkoły. Najprościej byłoby dać komitetowi firmowe pieniądze do kapelusza. Jest to
jednak sposób społecznie najmniej użyteczny, nie stymuluje bowiem dodatkowych inicjatyw, nie
angażuje energii społecznej, nie tworzy wartości dodanej. Znacznie lepiej postąpić następująco:
Wśród swoich pracowników i lokalnych dostawców, z których wielu chętnie posyłałoby
dzieci do nowej szkoły, firma ogłasza zbiórkę pieniędzy, deklarując jednocześnie, że do zebranej
kwoty dołoży jakąś część (np. drugie tyle), a także bezpłatnie wynajmie narzędzia i sprzęt.
Wzywa również ochotników do deklarowania pracy. Komitetowi oferuje pomoc organizacyjną,
a także wskazuje źródła, z których można uzyskać dofinansowanie projektu.
Taka inicjatywa aktywizuje i uczy lokalne społeczeństwo, że swoje sprawy warto i można
brać w swoje ręce. Buduje też pozytywne, przyjazne związki pomiędzy ludźmi. Powstaje
Budrewiczowska mała ojczyzna12
― mała grupa społeczna życzliwych sobie (i innym) ludzi,
znających swoje możliwości i swoją siłę, gotowych do niejednej jeszcze inicjatywy.
W opisanym przykładzie korzyści, jakie powstały przy budowie szkoły, daleko wykraczają
poza powstanie budynku z zespołem nauczycieli. Wokół szkoły powstają bowiem lokalne
środowiska społeczne — najważniejsze składowe obywatelskiego społeczeństwa. Firma zyskuje
reputację potrzebnej i przyjaznej dla danej społeczności, co będzie miało niewątpliwy wpływ na
stosunek do niej zarówno jej klientów, jak też jej własnych pracowników.
Większe firmy mogą oczywiście sięgać po większe inicjatywy. Jakiś czas temu firma Procter
and Gamble ogłosiła we Włoszech, gdzie kontroluje 27% rynku proszków piorących, zbiórkę
pieniędzy na budowę szpitala w Etiopii. Każdy klient, który wraz z wkładką wyjętą z nabytego
opakowania nadesłał do firmy 1000 lirów, miał zagwarantowane, że firma doda drugie 1000
lirów na cel zbiórki. Tę zbiórkę ogłoszono za pomocą dość intensywnej, a więc i drogiej
kampanii telewizyjnej. Rezultaty przeszły wszelkie oczekiwania. Datki nadesłało 170 tys.
konsumentów, co zwiększyło sprzedaż firmy o 7%. Jeden konsument nadsyłał średnio 10.000
lirów, a więc 10 razy więcej, niż oczekiwano. Dzięki temu, wraz z zadeklarowanym udziałem
firmy, zebrano 1,8 mln dol, za co wybudowano 5 klinik i 15 przychodni zdrowia, które swoimi
działaniami objęły 100.000 ludzi.
11
W rozwiniętych gospodarkach świata liczba firm rodzinnych przekracza 60% wszystkich firm, a w
Polsce jest ich aż 78% (dane PARP), i to nie licząc gospodarstw rolnych. Od początku XIX wieku notuje
się też wyraźny wzrost zainteresowania tymi firmami: powstają instytuty badające firmy rodzinne jako
zjawisko społeczno-gospodarcze, uruchamiane są kursy menedżerskie MBA dla firm rodzinnych (również
w Polsce), powstają też i rosną liczebnie stowarzyszenia firm rodzinnych. W Polsce powstało w roku
2008 stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. Wiele na te tematy można przeczytać na stronie
www.firmyrodzinne.pl.
12
Olgierd Budrewicz, Warszawskie małe ojczyzny, Iskry, Warszawa 1985.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 24
Takich inicjatyw jest już na świecie bardzo wiele, ale i w Polsce ich liczba rośnie. Aby mogły
powstawać i rozwijać się, potrzeba zaangażowania obywateli, firm, organizacji pozarządowych,
oraz państwa i administracji lokalnej. Ludzie reprezentujący te grupy powinni być gotowi dać
coś z siebie na cele społeczne. Jak pisze Peter Drucker (ang. [17] i pol. [18]), co druga dorosła
osoba mieszkająca w Ameryce ― w sumie ponad 80 milionów ludzi ― pracuje jako
wolontariusz, poświęcając średnio 5 godzin tygodniowo na pracę w jednej lub kilku
organizacjach społecznych. W ten sposób woluntariusze wykonują pracę 10 mln pełnoetatowych
pracowników. Gdyby była płatna, trzeba by wydać na nią 5% amerykańskiego PKB. To jest
olbrzymi potencjał, bez którego nie byłoby dzisiejszej Ameryki.
W Polsce nie jest jeszcze tak dobrze, choć działają już dość liczne organizacje pozarządowe,
niektóre jako agendy organizacji międzynarodowych. Można tu wymienić Polski Czerwony
Krzyż, kluby Rotary, Radę Polek, Przymierze Rodzin, Kluby Lyons, Kawalerów Maltańskich,
Polską Akcję Humanitarną, Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy, Inicjatywę Firm Rodzinnych
i wiele innych. Te organizacje stawiają sobie za cel tworzenie pożytków nieobejmujących ich
samych. Praktycznie wszystkie realizują rotariańskie hasło „służba innym ponad korzyść
własną”. W tych organizacjach nietrudno o ochotników do pracy. Paradoksalnie znacznie gorzej
przedstawia się sytuacja w organizacjach społecznych powołanych do ochrony (najlepiej nawet
pojętych) interesów jakiejś grupy zawodowej lub branży. Tam o ochotników do pracy już
znacznie trudniej. Wybiera się zarząd i od tej pory członkowie oczekują, że wykona on całą
pracę. Zarząd to jednak nie państwo, które buduje drogi za pieniądze podatników. Zarząd ma
jedynie koordynować pracę członków. Niestety w wielu organizacjach ta zasada funkcjonuje
tylko na papierze. Choć są oczywiście wyjątki.
Nam Polakom brakuje nawyku (bo tradycja jest!) społecznej pracy u podstaw. Brakuje
organizacji pozarządowych dostatecznie licznych i prężnych, świadomości, że firmy też są
członkami obywatelskiego społeczeństwa. Nie niecierpliwmy się jednak, że jeszcze nie jest tak,
jak być powinno. Wszystko nadejdzie wraz z postępującą edukacją społeczeństwa.
W najbliższej przyszłości to firmy, a nie państwa, staną się podstawowymi twórcami zmian w
globalnym społeczeństwie. Firmy wielkie, z racji swojej siły, a firmy małe z racji ich liczby.
Aby zdać sobie sprawę z wielkości wielkich, wystarczy przypomnieć, że jedynie 26 państw
świata (na ponad 120) ma produkt narodowy brutto większy od przychodu rocznego General
Motors (158 mld dol). Aby zdać sobie sprawę z liczby małych, pamiętajmy, że w Polsce jest ich
około 3,62 mln (dane z rocznika GUS 2010), co stanowi 99,8% wszystkich firm
zarejestrowanych w naszym kraju13
. Warto też dodać, że ta dysproporcja pomiędzy małymi i
dużymi firmami jest bardzo podobna na całym świecie.
Na świecie, a w szczególności w USA, zachodzi też coraz wyraźniejsza tendencja do
„humanizowania się” firm. Poziom humanizacji firm jest mierzony indeksem HIP (ang. Human
Impact + Profit), uwzględniającym wkład firmy w rozwój człowieka (pracownika i klienta),
społeczeństwa i środowiska naturalnego. Firma jest oceniana według pięciu parametrów:
zdrowie (fizyczne i psychiczne), dostatek (wzrost zysków i akumulacja zasobów), ziemia (emisja
CO2, recykling), równość (płci i etniczna), zaufanie (transparentność, otwartość, wiarygodność i
etyka). Paul Herman, autor indeksu HIP, przytacza w swojej inspirującej książce [37]
statystyczne dowody na to, że wysokość indeksu HIP ma wyraźny związek (korelację) z
przychodami i zyskami firmy oraz z jej giełdową wartością. Pokazuje też m.in., że firmy
uznawane przez pracowników za najlepszych pracodawców mają na giełdach sześciokrotnie
wyższy wzrost zysku od średniej rynku.
Obywatelski stosunek firm do środowiska społecznego, w którym przychodzi im działać,
będzie więc miał podstawowe znaczenie dla rozwoju świata. Pamiętajmy o tym jako pracodawcy
i jako pracobiorcy. Pamiętajmy o tym jako obywatele.
13
Dane za artykułem Grażyny Stefańskiej Sektor MSP a gospodarka polska, „Gazeta Finansowa”
www.gazetafinansowa24.pl.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 25
W tym miejscu warto też zacytować myśl Adama Smitha [69], twórcy nowoczesnej
ekonomii, a także idei wolności gospodarczej. Uważał on mianowicie, że rola państwa powinna
się ograniczać do trzech następujących obszarów:
1. Ochrona społeczeństwa przed gwałtem wewnętrznym (policja) oraz gwałtem
zewnętrznym (armia).
2. Ochrona obywatela przed niesprawiedliwością (sądy).
3. Ustanowienie i utrzymanie urządzeń publicznych (np. drogi i mosty), które nie mogłyby
powstać siłami jednostek lub małych ich grup.
1.5 Żyj i pracuj z sensem
Ktoś mądry powiedział, że człowiek bogaty to ten, kto cieszy się tym, co ma, a szczęśliwy ―
kto cieszy się z tego jaki jest.
Każdy człowiek chce być szczęśliwy i większość ma na to szansę, jednak nie każdy wie, jak
tę szansę wykorzystać. Jedni nie wiedzą w jakim kierunku podążać, innym wydaje się, że
kierunek znają, ale ich cel jakoś się nie przybliża. Ci są rozgoryczeni i odpowiedzialnością za
brak sukcesu obarczają otaczający ich świat.
Nad zjawiskiem szczęścia zastanawiali się już starożytni filozofowie, a to co nam pozostawili
jest do dziś aktualne, bo szczęście człowiek buduje w sobie ― dziś powiedzielibyśmy „w swoich
neuronach”.
Starożytni wyróżniali dwa rodzaje szczęścia ― szczęście hedonistyczne i szczęście
eudajmonistyczne zwane dziś gratyfikacyjnym. Tego pierwszego doświadczamy w czasie
działań, które sprawiają nam radość, tego drugiego ― w wyniku działań przyczyniających się do
budowania naszego poczucia wartości i godności własnej.
Szczęście hedonistyczne jest najczęściej związane z konsumpcją jakichś dóbr. Dobre wino i
świeże figi spożywane w gaju oliwnym dostarczały starożytnym szczęścia hedonistycznego.
Dziś jest podobnie, tyle że paleta dóbr konsumpcyjnych niepomiernie wzrosła. Wzrosła tak, że
stanowi dla nas niewyczerpalny zasób, którego nigdy nie uda nam się do końca skonsumować.
Dla jednych oznacza to, że źródło hedonistycznego szczęścia nigdy się nie wyczerpie, dla
drugich ― że ostatecznego szczęścia (mam wszystko) nie da się osiągnąć.
Szczęście hedonistyczne nie jest złe i należy się każdemu człowiekowi, ale jest ulotne. Trwa
najczęściej jedynie tak długo, jak długo trwa wywołująca go konsumpcja. Winem i figami
cieszymy się, gdy je spożywamy, nowym samochodem nieco dłużej, ale przecież nie przez całe
życie. Szczęście hedonistyczne trwa, gdy konsumujemy jego źródło, a więc gdy to źródło
niejako unicestwiamy. Na dodatek, jest to źródło zewnętrze wobec nas, co oznacza, że aby z
niego skorzystać, musimy mieć do niego dostęp.
Szczęście gratyfikacyjne jest inne. Osiągamy je budując jego źródło, a ono syci nas bardzo
długo, a nierzadko przez całe życie. Nie szukamy go też na zewnątrz, ale budujemy w sobie.
Gdy zdobywamy wiedzę i umiejętności, budujemy poczucie wartości własnej. Gdy tworzymy
trwałe pożytki dla innych, budujemy poczucie godności własnej, poczucie, że mamy powód, aby
być z siebie dumnym. Nauczyciel buduje to szczęście kształtując swoich uczniów, lekarz ―
przywracając zdrowie pacjentom, przedsiębiorca ― tworząc firmę przynoszącą trwałe korzysci
wszystkim jej interesariuszom: klientom, pracownikom, dostawcom, państwu, społeczeństwu i
właścicielom. Każde zachowanie, które przynosi pożytek innym, wzmacnia nasze źródło
szczęścia, każde, które coś dobrego niszczy, niszczy to źródło. Nie wszyscy i nie zawsze mają
jednak świadomość, że tak właśnie jest. Niektórzy też nie rozumieją, że wybrana przez nich
droga do szczęścia w rzeczywistości ich od tego celu oddala.
lea17
Arkusze
DOKTRYNA JAKOŚCI Rzecz o skutecznym zarządzaniu Książka in statu nascendi udostępniana w kolejnych edycjach w domenie publicznej Aktualna wersja zawsze do pobrania na www.moznainaczej.com.pl Andrzej Jacek Blikle Rozwój polega na tym, że nieliczni przekonują wielu. Nowe myśli muszą się gdzieś pojawić, zanim będą mogły stać się poglądami większości. Friedrich August von Hayek, Konstytucja wolności Warszawa, 20 grudnia 2014 © Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą Prawo autorskie i prawa pokrewne z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmianami) wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej lub drukowanej), a także umieszczanie go na stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów w tekście i bez zmiany elektronicznego formatu „pdf” na inny. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym jego części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez ww. ustawę. Doktryna jakości by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons: Uznanie autorstwa — Użycie niekomercyjne — Bez utworów zależnych 3.0 Polska, szczegóły na http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/pl/
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 2 Mojej Żonie, Małgorzacie, w podziękowaniu za jej wyrozumiałość wobec moich duchowych nieobecności, gdy pisałem tę książkę, za jej wsparcie w chwilach zwątpień i za jej inspirację, która okazała się tak bardzo pomocna.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 3 Spis treści SPIS TREŚCI ..............................................................................................................................................................3 CO NOWEGO W PORÓWNANIU Z WERSJĄ DRUKOWANĄ ORAZ WERSJĄ CYFROWĄ Z 18 STYCZNIA 2014 ROKU..........................................................................................................................................10 PODZIĘKOWANIA ..................................................................................................................................................11 JAK POWSTAWAŁA MOJA KSIĄŻKA...............................................................................................................12 Część I. Wprowadzenie 1 WSTĘP.............................................................................................................................................................16 1.1 DLA KOGO JEST TA KSIĄŻKA..........................................................................................................................16 1.2 CELE ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ...............................................................................................................17 1.3 SPOŁECZEŃSTWO WIEDZY .............................................................................................................................18 1.4 OBYWATELSKA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ............................................................................................................22 1.5 ŻYJ I PRACUJ Z SENSEM..................................................................................................................................25 2 ZARYS DOKTRYNY JAKOŚCI...................................................................................................................28 2.1 EDWARDS DEMING W JAPONII.......................................................................................................................28 2.2 WADY SĄ JAK ZARAZKI .................................................................................................................................32 2.3 DOKTRYNA JAKOŚCI......................................................................................................................................33 2.3.1 Zasada stałego doskonalenia ..............................................................................................................33 2.3.2 Zasada współpracy.............................................................................................................................. 34 2.3.3 Zasada racjonalności..........................................................................................................................35 2.4 CZYM JEST JAKOŚĆ........................................................................................................................................35 2.5 JAKOŚĆ A WARTOŚĆ ......................................................................................................................................37 2.6 NISKA JAKOŚĆ KOSZTUJE............................................................................................................................... 38 2.7 DOBRA PRACA TO LEKKA PRACA ...................................................................................................................41 2.8 NIE OCZEKUJ PERFEKCJI OCZEKUJ POSTĘPU .............................................................................................. 41 2.9 ZARZĄDZANIE BEZ KIJA I MARCHEWKI ..........................................................................................................42 2.10 WSPÓŁPRACA ZAMIAST WSPÓŁZAWODNICTWA ........................................................................................42 2.11 MYŚLENIE SYSTEMOWE ............................................................................................................................45 2.12 KSIĘGA STANDARDÓW.............................................................................................................................. 48 2.13 FUNDAMENT STRATEGICZNY ....................................................................................................................48 2.14 CZTERNAŚCIE ZASAD EDWARDSA DEMINGA ............................................................................................52 2.15 SZEŚĆ ŚMIERTELNYCH CHORÓB ................................................................................................................54 2.15.1 Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu ....................................................................54 2.15.2 Nacisk na zyski w krótkim okresie ..................................................................................................55 2.15.3 Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności...........................................................56 2.15.4 Mobilność członków kierownictwa.................................................................................................58 2.15.5 Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb ............................................................59 2.15.6 Twarda kultura zarządzania...........................................................................................................61 2.16 CZTERY ZASADY HENRY’EGO FORDA.......................................................................................................62 2.17 ZBIGNIEW BUJAK O POLICJI DROGOWEJ I SŁUŻBACH CELNYCH.................................................................63 2.17.1 Policja drogowa .............................................................................................................................63 2.17.2 Celnicy............................................................................................................................................64 2.18 OD CZEGO ZACZĄĆ ...................................................................................................................................67 Część II. Przywództwo 3 DYLEMAT LIDERA — PRZEMOC CZY PARTNERSTWO? ................................................................ 72 3.1 NOWA WIEDZA ..............................................................................................................................................72 3.2 KOSZTY PRZEMOCY.......................................................................................................................................73 3.3 KOSZTY PARTNERSTWA.................................................................................................................................74 3.4 CZYM SĄ PRZEMOC I PARTNERSTWO..............................................................................................................75 3.5 DLACZEGO JEDNE FIRMY ODNOSZĄ SUKCES, A INNE NIE................................................................................75 4 RODZAJE I ŹRÓDŁA MOTYWACJI.........................................................................................................78 4.1 KORZYŚCI I WARTOŚCI ..................................................................................................................................78 4.2 DYSONANS GODNOŚCIOWY ...........................................................................................................................83
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 4 4.3 MOTYWACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA .................................................................................................84 4.4 ZARZĄDZANIE PODMIOTOWE I PRZEDMIOTOWE.............................................................................................86 4.5 ORGANIZACJA ZAANGAŻOWANA...................................................................................................................88 5 PRZEMOC.......................................................................................................................................................90 5.1 ARCHETYP KIJA I MARCHEWKI.......................................................................................................................90 5.2 POSTAWA A ZACHOWANIE.............................................................................................................................96 5.3 SŁABI I SILNI ― PRZECIWNICY ......................................................................................................................99 5.4 PREMIA ZA JAKOŚĆ I WYDAJNOŚĆ................................................................................................................102 5.5 PREMIA A PRAWO PARETO...........................................................................................................................102 5.6 DŹWIGNIA PREMIOWA ― ZACHĘCANIE DO STWARZANIA POZORÓW............................................................ 102 5.7 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE ― PUŁAPKA SPECJALNA ...................................................................................108 5.7.1 Stan wyjściowy ..................................................................................................................................108 5.7.2 Motywacja ― pierwsza próba ..........................................................................................................108 5.7.3 Potrzebny konsultant.........................................................................................................................109 5.7.4 MBO w „Jutrzni SA”.........................................................................................................................109 5.7.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego................................................................................111 5.7.6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego...................................................................................112 5.7.7 Ocena systemu po roku .....................................................................................................................114 5.7.8 Czy można było uniknąć tych problemów? .......................................................................................115 5.7.9 Premia dla rady nadzorczej ..............................................................................................................115 5.7.10 Nierówne szanse w grze................................................................................................................116 5.7.11 Opinia niezależnego eksperta.......................................................................................................117 5.7.12 MBO w oczach Edwardsa Deminga............................................................................................. 118 5.8 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE A CELE W ZARZĄDZANIU...................................................................................118 5.9 WINA CZY PRZYCZYNA................................................................................................................................ 119 5.10 PODSUMOWANIE MODELU PRZEMOCY ....................................................................................................121 5.10.1 Samosprawdzająca się przepowiednia .........................................................................................121 5.10.2 Gry wojenne .................................................................................................................................122 5.10.3 Kto z kim prowadzi grę wojenną ..................................................................................................125 5.10.4 Trzy prawa o dualności ................................................................................................................128 6 PARTNERSTWO..........................................................................................................................................130 6.1 JEŻELI NIE MARCHEWKIJ TO CO?..................................................................................................................130 6.2 ZASADA 4W ................................................................................................................................................131 6.2.1 Współpraca .......................................................................................................................................131 6.2.2 Wartość .............................................................................................................................................133 6.2.3 Wybór................................................................................................................................................134 6.3 Z CZEGO TRZEBA ZREZYGNOWAĆ................................................................................................................136 6.3.1 W sprawie lenistwa ...........................................................................................................................136 6.3.2 Młodsi i starsi — partnerzy...............................................................................................................137 6.3.3 Wynagrodzenie niezależne od jakości i wydajności pracy ................................................................ 138 6.3.4 Rezygnacja z przeglądów rocznych...................................................................................................142 6.4 PUŁAPKI ZARZĄDZANIA BEZ KIJA I MARCHEWKI..........................................................................................143 6.5 ARCHETYP SŁOŃCA I DESZCZU ....................................................................................................................144 6.6 POCHWAŁY A WYRAZY UZNANIA.................................................................................................................145 6.7 UPOMINEK WRAZ Z WYRAZAMI UZNANIA ....................................................................................................147 6.8 PREMIA ROCZNA — MISECZKA ....................................................................................................................148 6.9 REFORMA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ SPRZEDAWCÓW .................................................................................151 6.9.1 Sytuacja wyjściowa ...........................................................................................................................151 6.9.2 Lepsi nie są lepsi ............................................................................................................................... 152 6.9.3 Lepsi są lepsi.....................................................................................................................................152 6.9.4 Sposobu lepszych nie da się powielić ................................................................................................ 152 6.9.5 Sposób lepszych da się powielić........................................................................................................152 6.10 NIEPOROZUMIENIA W SPRAWIE PARTNERSTWA I ZAUFANIA....................................................................154 6.10.1 Partnerstwo to nie kumplostwo ....................................................................................................154 6.10.2 Partnerstwo nie wyklucza dowodzenia.........................................................................................155 6.10.3 Partnerstwo nie wyklucza monitoringu ........................................................................................155 6.10.4 Partnerstwo to nie demokracja ateńska .......................................................................................156 6.11 PRZEMOC A ETYKA W BIZNESIE...............................................................................................................157 7 ZARZĄDZANIE BEZ BUDŻETU ..............................................................................................................159 7.1 JAK TO SIĘ ZACZĘŁO ....................................................................................................................................159 7.2 BUDŻET KONTRAKTOWY ............................................................................................................................. 161
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 5 7.3 PROGNOZA NAWIGACYJNA ..........................................................................................................................163 7.4 PORÓWNANIE MODELI .................................................................................................................................165 7.5 KILKA WNIOSKÓW.......................................................................................................................................167 8 SYSTEM WYNAGRODZEŃ.......................................................................................................................169 8.1 KSZTAŁTOWANIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ ............................................................................................... 169 8.2 PRZYKŁADOWY SYSTEM WYNAGRODZEŃ....................................................................................................170 8.3 AKTUALIZACJA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ ..................................................................................................172 8.4 TRUDNY OKRES TRANSFORMACJI ................................................................................................................172 8.5 REAKCJE PRACOWNIKÓW ............................................................................................................................ 173 8.6 SYMETRYCZNA RELACJA POMIĘDZY FIRMĄ A PRACOWNIKIEM ....................................................................175 9 STRACH PRZED MÓWIENIEM PRAWDY ............................................................................................ 177 9.1 ANALIZA ZJAWISKA.....................................................................................................................................177 9.1.1 Rodzaje strachu.................................................................................................................................177 9.1.2 Koszty strachu ...................................................................................................................................178 9.1.3 Przyczyny strachu.............................................................................................................................. 179 9.1.4 Okoliczności wywołujące strach .......................................................................................................180 9.1.5 Zwolnienia z pracy ............................................................................................................................ 184 9.2 DROGI WYJŚCIA...........................................................................................................................................184 9.2.1 Od czego zacząć ................................................................................................................................ 184 9.2.2 Porozmawiajmy o strachu.................................................................................................................185 9.2.3 Norma zachowania............................................................................................................................ 186 9.2.4 Gdy przychodzi zła wiadomość .........................................................................................................187 9.2.5 Eliminuj wieloznaczne zachowanie...................................................................................................188 9.2.6 Dyskutuj o niedyskutowalnym ...........................................................................................................189 9.2.7 Podejmowanie decyzji.......................................................................................................................191 9.2.8 Czarnowidztwo..................................................................................................................................193 Część III. Komunikacja interpersonalna 10 INTELIGENCJA EMOCJONALNA ..........................................................................................................197 10.1 DWIE SKŁADOWE INTELIGENCJI..............................................................................................................197 10.2 NASZE KLUCZOWE TALENTY EMOCJONALNE ..........................................................................................198 10.3 JAK RADZIĆ SOBIE Z BRAKIEM TALENTU .................................................................................................202 10.4 INDYWIDUALNE TRAKTOWANIE TALENTÓW ...........................................................................................202 10.5 STRATEGIA ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO W FIRMIE ..........................................................................203 10.6 GDY JESTEŚ PRZEŁOŻONYM ....................................................................................................................203 11 BUDOWANIE RELACJI ............................................................................................................................. 205 11.1 SZACUNEK..............................................................................................................................................205 11.1.1 Asertywność..................................................................................................................................205 11.1.2 Komunikowanie............................................................................................................................ 206 11.1.3 Aktywne słuchanie ........................................................................................................................210 11.2 SPÓR.......................................................................................................................................................211 11.2.1 Wygrał-wygrał.............................................................................................................................. 211 11.2.2 Konsensus.....................................................................................................................................213 11.2.3 Krytyka .........................................................................................................................................215 11.2.4 Skarga podwładnego na szefa ......................................................................................................217 11.2.5 Gdy masz problem z własnym szefem ...........................................................................................218 11.3 PUŁAPKI, BŁĘDY I PROBLEMY .................................................................................................................218 11.3.1 Manipulacja..................................................................................................................................218 11.3.2 Raport na zamówienie ..................................................................................................................220 11.3.3 Arogancja i upokorzenie...............................................................................................................220 11.3.4 Gdy nasze uwagi są ignorowane ..................................................................................................221 12 TRUDNE ROZMOWY.................................................................................................................................224 12.1 JACEK I MAREK ― WARSTWA ZEWNĘTRZNA..........................................................................................224 12.2 ANATOMIA TRUDNEJ ROZMOWY .............................................................................................................225 12.3 JACEK I MAREK ― WARSTWY WEWNĘTRZNA I HISTORYCZNA................................................................ 225 12.4 WOJNA CZY POKÓJ..................................................................................................................................227 12.5 ROZMOWA O RZECZY ..........................................................................................................................228 12.6 NIEWĄTPLIWA PRAWDA ― OJCIEC I SYN ................................................................................................ 228 12.7 NIE ZAKŁADAJ, ŻE ON TAK CHCIAŁ ― KAROL I EWA..............................................................................229
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 6 12.8 PORZUĆMY OSKARŻENIA ― SZEFOWA I ASYSTENT.................................................................................231 12.9 POKOJOWO O UCZUCIACH ― MATKA I SYN............................................................................................. 232 12.10 JACEK I MAREK ― TRUDNA ROZMOWA..................................................................................................233 12.10.1 Krok pierwszy: rozpoczynamy od perspektywy obserwatora .......................................................233 12.10.2 Krok drugi: wspólna analiza obu perspektyw ..............................................................................234 12.10.3 Krok trzeci: rozwiązywanie problemu..........................................................................................238 Część IV. Zrozumieć głos procesu losowego 13 O PROCESACH LOSOWYCH OGÓLNIE ............................................................................................... 241 13.1 PO CO NAM PROCESY LOSOWE ................................................................................................................241 13.2 SYNDROM BALONIKA.............................................................................................................................. 242 13.3 PROCESY DETERMINISTYCZNE I LOSOWE ................................................................................................ 242 13.4 PRZEBIEGI I HISTOGRAMY PROCESÓW LOSOWYCH ..................................................................................245 14 GŁOS PROCESU..........................................................................................................................................248 14.1 PROCESY NORMALNE.............................................................................................................................. 248 14.2 KARTY KONTROLNE SHEWHARTA ..........................................................................................................251 14.3 PROCESY UREGULOWANE I ROZREGULOWANE........................................................................................254 14.4 STATYSTYCZNE STEROWANIE PROCESAMI.............................................................................................. 255 14.5 MAJSTERKOWANIE .................................................................................................................................256 14.6 PUŁAPKI OCENY PROCESÓW „NA OKO” ...................................................................................................258 14.6.1 Trzy zespoły sprzedawców............................................................................................................258 14.6.2 Wypadki w fabryce .......................................................................................................................259 15 GŁOS KLIENTA...........................................................................................................................................261 15.1 REŻIM JAKOŚCIOWY PROCESU ................................................................................................................261 15.2 STAWIANIE CELÓW .................................................................................................................................264 15.3 SYNDROM „TRAF W MÓJ KAMIEŃ” ..........................................................................................................266 16 ODKRYWANIE UKRYTYCH ZABURZEŃ............................................................................................. 267 16.1 SYGNAŁY ZAGŁUSZONE ..........................................................................................................................267 16.2 GDY WYJĄTKI STAJĄ SIĘ REGUŁĄ ...........................................................................................................268 16.3 GDY PRECEDENS TWORZY NOWY STANDARD..........................................................................................270 16.4 ILE POMIARÓW........................................................................................................................................272 Część V. Zarządzanie procesowe 17 DWA MODELE ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW........................................................................275 17.1 MODEL HIERARCHICZNY.........................................................................................................................275 17.2 MODEL DEMINGA...................................................................................................................................276 18 PROCESY W PRZEDSIĘBIORSTWIE.....................................................................................................278 18.1 PYTANIA, NA KTÓRE TRZEBA ODPOWIEDZIEĆ .........................................................................................278 18.2 POJĘCIE PROCESU ...................................................................................................................................279 18.3 SIECI CZYNNOŚCI....................................................................................................................................280 18.4 MAPA PROCESÓW ...................................................................................................................................282 18.5 PRODUKTY I ICH NORMY JAKOŚCI...........................................................................................................288 18.5.1 Dokumenty....................................................................................................................................288 18.5.2 Narzędzia......................................................................................................................................289 18.5.3 Dokumentacje produktów.............................................................................................................290 18.5.4 Kompleksy produktowe.................................................................................................................291 18.5.5 Techniczne kompleksy narzędziowe.............................................................................................. 291 18.5.6 Informatyczne kompleksy narzędziowe.........................................................................................292 18.5.7 Bazy danych..................................................................................................................................292 18.5.8 Kartoteki.......................................................................................................................................293 18.5.9 Decyzje operacyjne.......................................................................................................................293 18.5.10 Różne poziomy podejmowania decyzji..........................................................................................295 18.5.11 Drużyny ........................................................................................................................................296 18.5.12 Stany rynku...................................................................................................................................297 18.5.13 Produkty umiejscowione...............................................................................................................298 18.6 TYPY CZYNNOŚCI PROCESOWYCH...........................................................................................................299 18.6.1 Czynności wytwórcze....................................................................................................................299 18.6.2 Czynności zmiany stanu................................................................................................................300
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 7 18.6.3 Czynności przemieszczania ..........................................................................................................301 18.6.4 Czynności bez dostawcy ...............................................................................................................301 18.7 RODZAJE CZYNNOŚCI PROCESOWYCH.....................................................................................................302 18.7.1 Czynności sprzedażowe ................................................................................................................302 18.7.2 Czynności logistyczne...................................................................................................................302 18.7.3 Czynności marketingowe..............................................................................................................302 18.7.4 Czynności biurowe .......................................................................................................................303 18.7.5 Czynności HR-owe .......................................................................................................................303 18.8 TYPOWE PROCESY W ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ................................................................................303 18.9 PRZEPŁYWY MIĘDZY PROCESAMI............................................................................................................305 18.10 POZIOM SZCZEGÓŁOWOŚCI PROCESOWEGO MODELU FIRMY ...................................................................306 18.11 RÓŻNE OPISY PRZEDSIĘBIORSTWA ..........................................................................................................308 19 ZARZĄDZANIE PROCESOWE.................................................................................................................310 19.1 INTERESARIUSZE PROCESU......................................................................................................................310 19.2 OBOWIĄZKI WYKONAWCÓW PROCESU....................................................................................................310 19.3 OBOWIĄZKI WŁAŚCICIELA PROCESU.......................................................................................................312 19.4 O CZYJĄ WIEDZĘ POWINIEN DBAĆ WŁAŚCICIEL PROCESU........................................................................313 19.5 UPRAWNIENIA WŁAŚCICIELA PROCESU...................................................................................................314 19.6 PEŁNOMOCNICY WŁAŚCICIELI PROCESÓW............................................................................................... 315 19.7 PROCESOWY ATLAS FIRMY .....................................................................................................................315 19.8 KIEROWNICY ZESPOŁÓW.........................................................................................................................317 19.9 DYŻURNI ZESPOŁÓW............................................................................................................................... 318 19.10 ZARZĄDZANIE PROCESOWE A TRADYCYJNE............................................................................................ 319 19.11 MODEL KARIERY PRACOWNIKA ..............................................................................................................321 20 KSIĘGA STANDARDÓW ...........................................................................................................................323 20.1 DOKUMENTY KSIĘGI STANDARDÓW .......................................................................................................324 20.1.1 Rodzaje dokumentów....................................................................................................................324 20.1.2 Strażnik Księgi standardów..........................................................................................................325 20.1.3 Indeksacja dokumentów................................................................................................................325 20.1.4 Indeksacja załączników ................................................................................................................326 20.1.5 Numeracja wersji standardów......................................................................................................327 20.1.6 Nazwy plików................................................................................................................................ 327 20.1.7 Przechowywanie i dostęp do dokumentów KS..............................................................................327 20.1.8 Dziennik KS ..................................................................................................................................329 20.1.9 Spis dokumentów KS.....................................................................................................................329 20.1.10 Słownik KS....................................................................................................................................330 20.2 TWORZENIE, MODYFIKOWANIE LUB USUWANIE STANDARDU KS............................................................ 330 20.2.1 Procedura koordynatora ..............................................................................................................330 20.2.2 Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS .................................................................333 20.2.3 Procedura strażnika KS................................................................................................................334 20.2.4 Dokument opisujący standard .............................................................................................. 335 20.3 ZAKRESY OBOWIĄZKÓW.........................................................................................................................336 20.3.1 Strażnik KS ...................................................................................................................................336 20.3.2 Pozostałe osoby ............................................................................................................................ 336 Część VI. Droga do jakości 21 BUDOWANIE FUNDAMENTU..................................................................................................................339 21.1 WARUNKI SKUTECZNEGO DZIAŁANIA .....................................................................................................339 21.2 PRZEMIANA SPOŁECZNA .........................................................................................................................341 21.3 OSIEM PROCESÓW PRZEMIANY ...............................................................................................................342 21.3.1 Uczymy się asertywnej komunikacji ............................................................................................. 343 21.3.2 Budujemy zaangażowanie ............................................................................................................344 21.3.3 Powołujemy inkubatory jakości....................................................................................................345 21.3.4 Budujemy kulturę pracy zespołowej ............................................................................................. 346 21.3.5 Budujemy fundament strategiczny................................................................................................ 346 21.3.6 Zdobywamy wiedzę i umiejętności................................................................................................ 346 21.3.7 Tworzymy strukturę procesową....................................................................................................348 21.3.8 Realizujemy zasadę ustawicznego doskonalenia..........................................................................348 21.4 INKUBATORY JAKOŚCI ............................................................................................................................ 348 21.5 POMÓŻMY SOBIE ― WSPÓLNOTA WEWNĄTRZ KOŁA...............................................................................352 21.6 POMÓŻMY INNYM ― WSPÓLNOTA INKUBATORÓW .................................................................................352
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 8 21.7 CO ZROBIĆ, BY SIĘ UDAŁO ......................................................................................................................354 21.7.1 Potencjalne źródła oporu .............................................................................................................354 21.7.2 Przypadek szczególny — firmy rodzinne ......................................................................................356 21.7.3 Interesariusze wdrożenia..............................................................................................................357 21.7.4 Zmiana nawyków..........................................................................................................................357 21.7.5 Podsumowanie.............................................................................................................................. 359 21.8 SPECYFICZNE DROGI DO TQM................................................................................................................360 21.8.1 Sześć sigma...................................................................................................................................360 21.8.2 Szczupłe zarządzanie ....................................................................................................................362 21.8.3 Droga Toyoty................................................................................................................................ 363 21.8.4 Tropem Jakości............................................................................................................................. 364 22 NARZĘDZIA PRACY INKUBATORÓW JAKOŚCI...............................................................................366 22.1 TRAMPOLINY I BARIERY .........................................................................................................................366 22.1.1 Aby się chciało chcieć ..................................................................................................................366 22.1.2 Trampoliny ...................................................................................................................................367 22.1.3 Trampoliny godnościowe..............................................................................................................369 22.1.4 Bariery..........................................................................................................................................370 22.1.5 Ustalenie zakresu analizy.............................................................................................................370 22.1.6 Ustalenie listy barier ....................................................................................................................371 22.1.7 Podział na rodziny pokrewieństwa ............................................................................................... 372 22.1.8 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa ...................................................................................373 22.1.9 Referendum z hierarchią ..............................................................................................................374 22.1.10 O czym dowiadujemy się z analizy barier.....................................................................................377 22.1.11 O czym należy pamiętać przy analizowaniu barier ......................................................................378 22.1.12 Cztery kroki do usunięcia barier ..................................................................................................378 22.1.13 Inne zastosowania diagramów pokrewieństwa ............................................................................381 22.2 METODA 5S — PIERWSZY KROK.............................................................................................................381 22.3 DRZEWO WYMAGAŃ KRYTYCZNYCH DLA JAKOŚCI .................................................................................382 22.4 BURZA MÓZGÓW.....................................................................................................................................382 22.5 KARUZELA POMYSŁÓW...........................................................................................................................384 22.6 RYBIA OŚĆ ..............................................................................................................................................384 22.7 PIĘĆ RAZY „DLACZEGO” .........................................................................................................................385 22.8 ANALIZA PARETO ...................................................................................................................................386 22.9 TABELKA „JAK JEST? — JAK BYĆ POWINNO?”........................................................................................389 22.9.1 Ustalanie problemu ......................................................................................................................389 22.9.2 Wypełnianie tabelki ......................................................................................................................390 22.10 TABELKA PLUS−DELTA...........................................................................................................................392 22.11 CYKL JAKOŚCI SHEWHARTA ...................................................................................................................393 22.12 METODA SIEDMIU KROKÓW....................................................................................................................394 22.12.1 Zasady ogólne............................................................................................................................... 394 22.12.2 Przykład zastosowania .................................................................................................................396 Część VII. Nowa epoka w zarządzaniu 23 FIRMA XXI WIEKU....................................................................................................................................404 23.1 ZBIOROWA WIEDZA ................................................................................................................................ 404 23.1.1 Mądrość stada .............................................................................................................................. 404 23.1.2 Mądrość tłumu.............................................................................................................................. 406 23.1.3 Mądrość tłumu witryn internetowych...........................................................................................408 23.2 FIRMA 2.0 — PLATFORMY KOMUNIKACYJNE ..........................................................................................409 23.2.1 Kanały a platformy.......................................................................................................................409 23.2.2 Warstwy społecznościowe w sieci.................................................................................................411 23.2.3 Obawy i uprzedzenia wobec platform...........................................................................................412 23.2.4 Kodeks postępowania na SSPS.....................................................................................................413 23.2.5 Jak zaprojektować SSPS...............................................................................................................414 23.2.6 Jak wdrożyć SSPS.........................................................................................................................415 23.2.7 Jak ocenić SSPS............................................................................................................................ 416 23.3 STUDIA PRZYPADKÓW ............................................................................................................................ 418 23.3.1 Morning Star ................................................................................................................................ 418 23.3.2 Egon Zehnder International .........................................................................................................420 23.3.3 Mary Kay Cosmetics.....................................................................................................................422 23.3.4 W.L. Gore & Associates ...............................................................................................................423 23.3.5 Semco ...........................................................................................................................................424
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 9 23.4 PORÓWNANIE PARADYGMATÓW XX I XXI WIEKU .................................................................................425 WSKAZÓWKI BIBLIOGRAFICZNE.................................................................................................................429 INDEKSY I SPISY..................................................................................................................................................433 RYSUNKI ................................................................................................................................................................ 433 INDEKS HASEŁ.....................................................................................................................................................434 BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................................................439
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 10 Co składa się na książkę W obecnej wersji na moją książkę składają się 24 rozdziały zgrupowane w siedem części. Część I: Wprowadzenie (rozdziały 1 i 2) ― wyjaśniam dla kogo napisałem tę książkę i na czym polegają podstawowe paradygmaty zarządzania kompleksową jakością (TQM): co to jest jakość, jak ją mierzymy i jak ją tworzymy. Zaczynam też oswajać czytelnika z myślą, że TQM to nie kolejna technika menedżerska, ale nowa filozofia zarządzania, której opanowanie i wdrożenie z jednej strony wymaga porzucenia wielu utartych mitów, a z drugiej przynosi w darze poczucie sensu naszej pracy. Część II: Przywództwo (rozdziały od 3 do 9) ― ta część jest poświęcona najważniejszym i zarazem najtrudniejszym do wdrożenia aspektom zarządzania jakością, jakimi są aspekty związane z motywowaniem, budowaniem zespołu i utrzymywaniem partnerskich relacji pomiędzy liderem i zespołem. Staram się wyjaśnić, jakimi drogami lider powinien budować zaangażowanie zespołu i sprawiać, aby jego członkom chciało się chcieć. Bez opanowania tej wiedzy wdrożenie TQM nie jest możliwe. Rozstajemy się też z mitem, że głównym zadaniem lidera jest wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania, a także że kij i marchewka to najskuteczniejsze narzędzia motywowania. W szczególności głębokiej rewizji zostaje poddany paradygmat zarządzania za pomocą budżetów traktowanych jako kontrakty menedżerskie. Część III: Komunikacja interpersonalna (rozdziały 10, 11 i 12) ― o ile druga część wyjaśnia w jaki sposób lider powinien budować swoje relacje z zespołem, o tyle ta jest poświęcona budowaniu indywidualnych relacji pomiędzy ludźmi jako takimi, co w naszym przypadku przekłada się na budowanie relacji pomiędzy członkami zespołu, wśród których lider jest jednym z nich. Rozstajemy się z mitem, że lider powinien być sędzią lub prokuratorem oraz, że aby jedna ze stron sporu wygrała, druga musi przegrać. Część IV: Zrozumieć głos procesu losowego (rozdziały od 13 do 16) ― ta część rozpoczyna prezentację technicznych narzędzi TQM, kontynuowaną w częściach piątej i szóstej. Omówiona w niej metoda kart kontrolnych Shewharta stanowi podstawowe narzędzie statystyczne stosowane przy ocenie przebiegu procesów losowych, z którymi każdy menedżer spotyka się na co dzień w swojej praktyce zawodowej. Rozstajemy się z mitem, że każda zmienność ma swoją identyfikowalną przyczynę i że w każdym przypadku wystarczy chcieć, aby móc. Część V: Zarządzanie procesowe (rozdziały od 17 do 20) ― omawiam nowy paradygmat zarządzania operacyjnego przedsiębiorstwem, gdzie synchronizacja pracy jednostek organizacyjnych firmy dokonuje się przez ich bilateralne kontakty, a nie przez realizację poleceń kierownictwa. Zarządzanie procesowe wyposaża też firmę w narzędzia gwarantujące docieranie pochodzącej od klienta informacji o jakości na wszystkie stanowiska pracy. Rozstajemy się z mitem, że wywodząca się z armii hierarchiczna struktura zarządzania firmą jest jedyną możliwą. Część VI: Droga do jakości (rozdziały 21 i 22) ― kontynuacja wykładu o technicznych aspektach TQM poświęcona wiedzy o organizowaniu pracy kół jakości i o narzędziach, jakimi te koła najczęściej się posługują. Rozstajemy się z mitem, że jakość tworzy w firmie wydział do spraw jakości. Część VII: Nowa epoka w zarządzaniu (rozdział 23) ― dziś pewnie nikt nie potrafi przewidzieć, jak będą wyglądały firmy za sto lat, jednak kierunki zmian są już dość wyraźnie zaznaczone. Ten rozdział zawiera opisy firm, które już dziś wdrożyły zasady nadchodzącej epoki. Co nowego w porównaniu z wersją drukowaną oraz wersją cyfrową z 18 stycznia 2014 roku Nowa wersja mojej książki zawdzięcza swoje powstanie licznym dyskusjom, jakie od wiosny 2014 r. prowadzę z Dorotą i Jackiem Jakubowskimi, twórcami Metody TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości), o której można przeczytać na http://www.grupatrop.pl/. W wyniku tych dyskusji stworzyliśmy nową metodę wdrażania TQM pod nazwą Tropem Jakości, której sztandarowe hasło brzmi „Pracuj z sensem”. Główna idea metody opiera się na tezie, że wdrożenie TQM to nie przeszkolenie załogi w nowych procedurach, ale doprowadzenie do
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 11 głębokiej przemiany społecznej w firmie, przemiany wymagającej z jednej strony porzucenia wielu utartych sposobów myślenie, a z drugiej nabycia nowych nawyków komunikacyjnych. Dlatego też, ilekroć stosujemy program Tropem Jakości, rozpoczynamy od warsztatów budujących umiejętność asertywnej, empatycznej i pozytywnej komunikacji. Badanie potrzeb firmy rozpoczynamy też nie od usuwania barier, które utrudniają nam pracę, ale od identyfikacji trampolin ― silnych stron i talentów ― które nie tylko pomogą nam w doskonaleniu firmy, ale też będą źródłem poczucia wartości własnej jej pracowników. Największe zmiany w książce dokonałem w dawnej Część VI Koła jakości, która obecnie nosi nazwę Droga do jakości. Dziś zawiera ona w dużej mierze na nowo napisany rozdział 21, który nosił nazwę Tworzenie i organizacja kół jakości, a obecnie został nazwany Budowanie fundamentu. Dotychczasowe koła jakości zostały przemianowane na inkubatory jakości mające w porównaniu do kół więcej zadań edukacyjnych i nieco zmienione zasady pracy. Dawny rozdział 21.4 Usuwanie barier został zastąpiony rozdziałem 22.1 Trampoliny i bariery uzupełnionym o identyfikację silnych stron i talentów firmy nazwanych trampolinami. To istotna zmiana w porównaniu do poprzedniej wersji książki, bo do procesu doskonalenia firmy obok usuwania barier wprowadziłem bardzo ważny z emocjonalnego punktu widzenia element doskonalenia i wykorzystywania trampolin. Poprzedni rozdział 24.2 Co zrobić by się udało rozbudowałem i przeniosłem do rozdziału 21 nadając mu numer 21.7. Dodałem też nowy rozdział 21.7.4 Zmiana nawyków. Dodałem rozdział 21.8.4 Tropem jakości poświęcony opracowanej wspólnie z Dorotą i Jackiem Jakubowskimi metodzie wdrażania TQM w wersji Doktryny Jakości. Ta ostatnia to moja wersja TQM opisana właśnie w niniejszej książce. Zmiany związane z programem Tropem Jakości to też dwa nowe rozdziały na początku książki: rozdział 1.5 Żyj i pracuj z sensem i rozdział 2.13 Fundament strategiczny. Poza tymi zasadniczymi zmianami wprowadziłem też kilka zmian drobniejszych: 1. W rozdziale 5.1 Archetyp kija i marchewki dodałem nową ramkę Nauka francuskiego. Zacząłem też zwracać baczniejszą uwagę na różnicę pomiędzy ogólnie rozumianymi karami i nagrodami, a ich szczególnymi (toksycznymi) wersjami ― kijem i marchewką. 2. Rozbudowany rozdział 6.11 Przemoc a etyka w biznesie. 3. Do rozdziału 8.5 Reakcje pracowników dodałem nową ramkę Premia czy podwyżka. 4. Z rozdziału 11.1.2 Komunikowanie usunąłem wykres kołowy obrazujący wagi kanałów informacyjnych i dodałem komentarz w tej sprawie. 5. Wprowadziłem kilkadziesiąt drobnych uzupełnień i zmian głównie w rozdziałach od 1 do 4. Podziękowania Pierwsze cyfrowe wersje mojej książki powstawały w latach 1996 – 2013. W tym czasie pełniłem funkcję prezesa zarządu rodzinnej firmy A.Blikle (1990 – 2010), a później przewodniczącego i wiceprzewodniczącego rady nadzorczej tej spółki. Prowadziłem też moje konwersatoria i spotykałem się z dziesiątkami firm, które uczyłem podstaw zarządzania kompleksową jakością. Spotykałem się też z licznymi trenerami biznesu, najpierw jako ich uczeń, później jako kolega i partner. Moim pierwszym nauczycielem TQM był niewątpliwie Jim Murray, który w pierwszej połowie lat 90. przyjeżdżał do Polski jako specjalista od zarządzania jakością. Spotkałem się z nim dzięki Jadwidze Płodowskiej, która w tamtym czasie była szefową Działu Sprzedaży w naszej firmie, za co jestem jej
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 12 dozgonnie wdzięczny. Na początku naszej drogi do TQM uczyli nas także śp. profesor Leszek Wasilewski, profesor Stefan Kwiatkowski i Helmut Gläser. Moim pierwszym nauczycielom TQM składam w tym miejscu najserdeczniejsze podziękowanie. Zarządzania jakością nigdy nie uczyłem się „na sucho”. Od początku było ono powiązane z wdrażaniem tej metody i filozofii w codziennym życiu naszej firmy, co wcale nie było łatwe. Mnogość zmian w sposobie pojmowania świata, jakie niesie ze sobą TQM, zawsze rodziła i nadal rodzi reakcje obronne, a czasami wręcz agresywne. W tym okresie niezwykle cennym było dla mnie wsparcie jakie otrzymywałem od pracowników firmy, a w szczególności od (kolejność alfabetyczna) Agnieszki Bylickiej, Roberta Główki, Elżbiety Kochańskiej i Renaty Smardzewskiej-Lasota. Szczególne miejsce w tej grupie zajmowali też moi najbliżsi ― żona Małgorzata i syn Łukasz ― z którymi odbyłem wiele dyskusji na temat meandrów wdrażania TQM. W 2007 roku rękopis mojej książki był na tyle gotowy, że udostępniłem go w domenie publicznej, zyskując tym samym grono aktywnych czytelników. W tym gronie szczególne wyrazy wdzięczności składam na ręce profesora Marka Kosewskiego za wprowadzenie mnie w nową perspektywę teorii motywacji i niezliczone uwagi merytoryczne, jakimi mnie obdarował. Równie gorąco dziękuję profesorowi Jackowi Koronackiemu, któremu zawdzięczam moją wiedzę o procesach losowych i kartach kontrolnych Shewharta i który przeczytał poświęcone im rozdziały, wnosząc do nich wiele cennych uwag. Do tego grona zaliczam również Zbigniewa Bujaka, którego dwa występy na moim konwersatorium wywarły na mnie takie wrażenie, że poprosiłem go o zgodę na umieszczenie jego tekstów in extenso w mojej książce. Szczególną rolę w powstaniu drugiej wersji „Doktryny jakości” ― ale przede wszystkim w zrewidowaniu moich metod wdrażania TQM ― odegrali Dorota i Jacek Jakubowscy, wespół z którymi powstał w roku 2014 program Tropem Jakości. Razem też postanowiliśmy promować hasło „Pracuj z sensem”. Dorota przeczytała ponadto bardzo uważnie te części pierwszej wersji mojej książki, które odnoszą się do problemów z obszaru psychologii i wniosła kilkadziesiąt bardzo istotnych uwag. Serdeczne dziękuję też wszystkim moim czytelnikom, którzy nadsyłali swoje uwagi, a w szczególności Stanisławowi Budkowskiemu, Piotrowi Chrząstowskiemu-Wachtel, Oktawianowi Nowakowi i Pawłowi Sawickiemu za niestrudzone zgłaszanie poprawek redakcyjnych i merytorycznych. Nie mogę tu też nie wspomnieć licznych uwag uczestników moich wykładów i warsztatów zgłaszanych, czy to w trakcie spotkań, czy też bezpośrednio po nich. Poza uwagami, które niejednokrotnie pozwoliły mi wzbogacić treść książki, obdarowali mnie też pokaźną liczbą z życia wziętych przykładów, które umieszczałem w książce w postaci ramek. W tym miejscu chciałbym szczególnie podziękować Robertowi Kozakowi, z którym nieraz miałem przyjemność wspólnie prowadzić moje wykłady. Podziękowanie za profesjonalną korektę redakcyjną wersji z 28 marca 2011 składam pani Magdalenie Pokropek, a za równie profesjonalną korektę wersji z 1 września 2011 — pani Marii Szumskiej. Korekty wersji oddanej do druku dokonała z niezwykłą wprost starannością i wnikliwością pani Marta Banaś, za co jestem jej niezmiernie wdzięczny. Jak powstawała moja książka Gdy w 1990 roku objąłem prowadzenie mojej rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle 1 , wiedza na temat zarządzania firmami w warunkach gospodarki rynkowej była w Polsce trudno dostępna. Rynek wydawniczy nie oferował wtedy dużego wyboru, niełatwo też było o ludzi z doświadczeniem w tym zakresie, bo któż w Polsce mógł je mieć po czterdziestu latach komunistycznych rządów. Na szczęście po kilku latach trafiłem na znakomity kurs MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie. Ponieważ jednak był zbyt drogi, by wysłać na niego wszystkich moich kierowników, postanowiłem powtarzać dla nich wykłady, których sam wysłuchałem. Wyszedłem z założenia, że skoro jestem nauczycielem akademickim z trzydziestoletnią już wtedy praktyką, powinienem ten fakt wykorzystać w prowadzeniu firmy. Wymyśliłem nawet termin „zarządzanie przez nauczanie”. Kupiłem rzutnik na folie formatu A4 i w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie rozpocząłem szkolenie w ramach — jak to nazwałem — Firmowej Akademii Zarządzania. Wykłady w ramach Akademii były nam wszystkim bardzo potrzebne (w tym i mnie oczywiście), jednak wykładany materiał miał dość tradycyjny charakter. Ta sytuacja uległa zasadniczej zmianie, gdy w 1996 roku poznałem Jima Murraya i dzięki jego zachęcie po raz pierwszy wziąłem udział w corocznej 1 Firma została założona w 1869 roku przy ulicy Nowy Świat w Warszawie przez Antoniego Kazimierza Bliklego i od tego czasu nie funkcjonowała jedynie w czasie Powstania Warszawskiego i krótko po nim.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 13 konferencji nieistniejącego już dziś Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, konferencji poświęconej zarządzaniu kompleksową jakością (ang. TQM). Wróciłem z niej pod wielkim wrażeniem wszystkiego, czego się tam dowiedziałem, i niezwłocznie postanowiłem rozpocząć wdrażanie TQM w mojej rodzinnej firmie. Dla pogłębienia wiedzy przeczytałem podarowaną mi przez Jima znakomitą książkę Briana Joinera Fourth Generation Management [43] i na jej podstawie przygotowałem mój pierwszy wykład na temat TQM, do którego materiały obejmowały nie tylko prezentację, ale też i tekst. I tak właśnie — nie wiedząc jeszcze o tym — zacząłem pisać moją książkę. Tak też — również o tym nie wiedząc — rozpocząłem cykl seminariów z udziałem zapraszanych wykładowców, który przerodził się później w moje konwersatoria TQM (wstęp wolny, informacja na http://moznainaczej.com.pl/konwersatorium). Początkowo książkę udostępniałem jedynie moim pracownikom, później również nielicznemu gronu zaprzyjaźnionych osób, by ostatecznie w 2007 roku zdecydować, że umieszcę ją w domenie publicznej, czyli w Internecie. Postąpiłem tak, gdyż doszedłem do przekonania, że zarządzanie jakością to wielka szansa dla polskich przedsiębiorstw, bo pozwala bardzo poważnie podnieść jakość i wydajność pracy w każdej firmie bez ponoszenia większych nakładów finansowych. Na konferencjach Towarzystwa im. E.Deminga przekonałem się też, że elementem etosu firm zarządzanych według zasad TQM jest dzielenie się tą wiedzą z innymi firmami. Za tę naukę jestem wdzięczny znakomitej i przemiłej turystycznej firmie White Rose Lane z Yorku. Dzięki mojej decyzji, którą wtedy uznawałem za niezwykle śmiałą, a dziś uważam za niezwykle szczęśliwą, zyskałem duże grono czytelników, nie pozbawiając się jednocześnie możliwości dalszej pracy nad książką. Od tamtego czasu miała ona już kilkanaście internetowych wydań, a w każdym z nich uwzględniałem dziesiątki mniejszych i większych uwag nadsyłanych przez czytelników. Dwa razy też została gruntownie sprawdzona przez profesjonalnych redaktorów technicznych. Materiały do mojej książki czerpałem z wielu źródeł, z których za najważniejsze uważam: 1. Szesnastoletnie doświadczenia uzyskane przy wdrażaniu TQM w mojej rodzinnej firmie. 2. Spotkania z wybitnymi specjalistami z zakresu TQM. 3. Rozmowy z psychologiem społecznym profesorem Markiem Kosewskim. 4. Współpraca z psychologami biznesu Dorotą i Jackiem (Jacem) Jakubowskimi, z którymi powołaliśmy do życia program Tropem Jakości (patrz www.moznainaczej.com.pl oraz www.tropemjakosci.pl). 5. Uczestnictwo w konferencjach organizowanych w latach 1996−1999 przez The British Deming Association. 6. Staż w japońskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship, który odbyłem w 2000 roku i w czasie którego dane mi też było przeprowadzenie wielu bardzo interesujących rozmów z profesorem Jackiem Koronackim. 7. Bogatą literaturę przedmiotu obejmującą dziś ponad siedemdziesiąt pozycji książkowych (patrz bibliografia). 8. Dyskusje ze słuchaczami moich wykładów akademickich, kursów MBA i DBA oraz konwersatoriów. 9. Listy, które do mnie piszą słuchacze i czytelnicy. 10. Prowadzone przeze mnie szkolenia i wdrożenia na indywidualne zlecenie firm, instytucji państwowych i organizacji pozarządowych. Gdy w styczniu 2014 roku moja książka została oddana do druku umówiłem się z jej wydawcą, wydawnictwem Helion, że „żywa wersja” książki będzie nadal bezpłatnie dostępna w formacie PDF na mojej witrynie. Dzięki tej właśnie umowie ― za którą składam mojemu wydawcy serdecznie podziękowanie ― jest możliwe opublikowanie niniejszej nowej i rozszerzonej wersji cyfrowej. Nadal też zachęcam moich czytelników do nadsyłania sugestii dotyczących zarówno meritum, jak i układu materiału, do wskazywania, które części tekstu są niejasne lub powinny być pogłębione. Piszcie do mnie na adres: andrzej.blikle@blikle.pl, a ja będę uwzględniał Wasze uwagi w kolejnych cyfrowych wersjach mojej książki. Może też w przyszłości powstanie jej nowa wersja drukowana. Szczególnie zapraszam do kontaktu osoby, które wiedzę zawartą w mojej książce wykorzystały w swojej praktyce zarządczej. Spotykam takie osoby coraz częściej, chciałbym więc opisać ich doświadczenia. Wszystkich czytelników zapraszam też na moją witrynę www.moznainaczej.com.pl, skąd można pobrać najaktualniejszą elektroniczną wersję książki w formacie PDF, a także prezentacje moich
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 14 wykładów w tym samym formacie. Tam znajdują się też opisy oferowanych przeze mnie szkoleń i warsztatów wdrożeniowych.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 15 Część pierwsza Wprowadzenie
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 16 1 Wstęp 1.1 Dla kogo jest ta książka Wiedza o tym, jak wytwarzać konkurencyjne produkty wysokiej jakości oraz oferować takie usługi, dzieli się, z grubsza rzecz biorąc, na dwie części: 1) wiedzę branżową, obejmującą metody wytwarzania produktów (usług) danej branży, na przykład samochodów, wyrobów cukierniczych, usług bankowych; 2) wiedzę pozabranżową, oferującą ludziom posiadającym wiedzę branżową metody zapewnienia stałej zgodności produktu ze standardem oraz stałego doskonalenia tego standardu zgodnie z oczekiwaniami klienta. Jeżeli cukiernik nie potrafi wykonać wysokiej jakości tortu czekoladowego, należy go wysłać na szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. Jeżeli kierownik pracowni cukierniczej, w której zatrudniono fachowych cukierników, nie potrafi doprowadzić do tego, aby dzień po dniu partie tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem, należy go wysłać na kurs zarządzania kompleksową jakością, czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości. Niniejsza książka powstała z myślą o tych menedżerach, którzy dysponują wystarczającą wiedzą w zakresie jakości w swojej branży, chcą natomiast posiąść wiedzę pozabranżową, dającą im przewagę nad konkurentami, którzy tej wiedzy jeszcze nie mają, oraz wyrównującą ich szanse wobec tych konkurentów, którzy ową wiedzę już opanowali. W książce staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. Tak się składa, że ich źródłem są najczęściej duże organizacje gospodarcze, ponieważ głównie takie przykłady można znaleźć w literaturze oraz w przekazach ustnych. Na tej podstawie nie należy jednak sądzić, że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich właśnie organizacji. Można ją stosować zarówno w firmie kilkuosobowej, jak i zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy pracowników2 . Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze i tańsze niż w dużych. Zarządzanie kompleksową jakością to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności działania w pracy zespołowej. Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych, jak i handlowych oraz usługowych, w administracji rządowej i samorządowej, 2 Opisowi takiego zastosowania w latach 90. w koncernie Forda poświęcona jest w całości książka D. Petersena i J. Hillkirka [61]. Są to wielce pouczające wspomnienia byłego prezesa firmy Donalda Petersena dotyczące jego wieloletniej współpracy z Edwardsem Demingiem. W tamtym czasie Ford zatrudniał 370 tys. pracowników.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 17 w organizacjach pozarządowych, a także w służbie zdrowia, szkolnictwie, policji i wojsku. We wszystkich tego typu organizacjach zarządzanie kompleksową jakością jest już gdzieś na świecie stosowane, a coraz częściej wdraża się je także w Polsce. Oczywiście najwięcej zastosowań spotykamy w organizacjach gospodarczych, chociażby ze względu na ich liczbę. 1.2 Cele organizacji gospodarczej Kapitalizm wymyślili Sowieci, żeby socjalizm był lepszy. Stanisław Tym W roku 1989 roku zachłysnęliśmy się kapitalizmem. Po latach radzieckiego socjalizmu nareszcie przestano nam wmawiać, że pracujemy dla dobra..., dla budowania..., dla wykonania i przekroczenia... Nareszcie mogliśmy otwarcie powiedzieć sobie i innym, że tworzenie zysku — i nic innego — jest motorem działania każdej organizacji gospodarczej. Pogląd, że maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy, wiąże się historycznie z epoką wczesnego kapitalizmu, choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało, że co najmniej tak ważna jak zysk może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta3 . W rzeczywistości to, czy zysk jest, czy też nie jest, lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej, jest sprawą całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy, a nie uniwersalnym prawem ekonomii. Spójrzmy, co się dzieje z przychodami każdej firmy. Otóż są one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. W każdym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić: dostawców surowców, produktów, energii i usług, dostawców pracy (pracowników), skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp.), dostawców kapitałów chwilowych (np. banki), dostawców kapitałów stałych (właścicieli). Wynagrodzenie dostawców kapitałów stałych, czyli właścicieli, to właśnie zysk. Zysk jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym — trzeba dodać — spośród wielu. Czy zatem maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem, jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw, a to, czy zysk ma być głównym dążeniem firmy, zależy od różnych uwarunkowań, jakie dotyczą jej właścicieli. Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding, który chce wyprowadzić zyski do kraju o niższych podatkach, to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzących z innej jego firmy. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą, to właściciele mogą być zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania, to celem postawionym przed zarządem będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. Rzecz w tym, że jeżeli będzie to warunek bezwzględny, a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię, to wzrost zysku zostanie najprawdopodobniej osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów, pogorszenie jakości, złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników, a także tzw. kreatywna księgowość4 . Tak prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w krótkim czasie, by po jej nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość. Innym patologicznym celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy przez minimalizację zysku po to, by ktoś mógł ją tanio kupić. 3 Między innymi tak zawsze uważali, i to jeszcze w XIX wieku, kolejni właściciele firm A. Blikle i E. Wedel (źródło: pokoleniowy przekaz rodzinny), a także Henry Ford (patrz rozdział 2.16). 4 Tak właśnie się stało w przypadku szeroko opisywanej przez światową prasę amerykańskiej firmy Enron.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 18 Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością, ale nie są też regułą. Istnieją bowiem firmy, dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku i przynoszenie pożytków wszystkim swoim interesariuszom, a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus społeczeństwu. Cele takie stawiają sobie m.in. wielopokoleniowe firmy rodzinne, a także firmy, których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych, a godziwy zysk w długim okresie jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie. Coraz więcej menedżerów rozumie też, że długowieczność firmy i realizowanie przez nią użytecznych społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek przedsiębiorstwa w oczach nie tylko klientów, ale też pracowników i akcjonariuszy. Firmy realizujące taką właśnie misję w dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko błyszczących sióstr meteorów. Wiele takich firm zostało opisanych w książce Moral Capitalizm [80] autorstwa Stephena Younga, dostępnej również w wersji polskojęzycznej w przekładzie Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm — jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym [81]. Inną ważną książką na ten temat jest [37] Paula Hermana (wersja polska [38]), w której autor pokazuje jak uczciwość wobec pracownika, klienta, społeczeństwa i środowiska naturalnego przekłada się na sukces giełdowy. Oczywiście długowieczność firmy oraz jej wewnętrzna stabilność nie są m możliwe bez stałego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy w tym właścicieli. Tam więc, gdzie zysk nie jest celem, nie przestaje być koniecznością, bez realizacji której firma nie może trwać5 . Jest taką samą koniecznością, jak płacenie wynagrodzeń pracownikom, należności dostawcom, podatków państwu. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu biologicznego, który aby żyć, musi w zrównoważony sposób jeść, pić, oddychać i ruszać się. Zaburzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. Kto je, aby żyć, może żyć długo i szczęśliwie. Kto żyje, aby jeść — żyje krócej. Nie jest to ani złe, ani dobre. To tylko sprawa wyboru. Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy światami gospodarki i biologii. Otóż są firmy grzyby i firmy drzewa. Firmy grzyby rosną szybko i niekiedy szybko dają wysoki zysk, ich czas życia jest jednak krótki. Na przykład z listy największych korporacji publikowanej przez magazyn „Forbes” w ciągu 20 lat znika ponad połowa. Są to firmy, w których zarządy i rady nadzorcze mają krótkie kadencje i bardzo wysokie premie od zysku. Perspektywy strategiczne takich ciał są więc ograniczone bardzo silną presją na szybki wynik i zasadą „po nas choćby potop”. Firmy drzewa mają perspektywę kilkudziesięcioletnią i dłuższą. Takie firmy rozumieją potrzebę inwestowania w wieloletnią renomę przez budowanie zaufania wszystkich interesariuszy — klientów, dostawców, pracowników i społeczeństwa. To do takich właśnie firm jest adresowana moja książka. 1.3 Społeczeństwo wiedzy Na przełomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowała się postaciami wielkich posiadaczy: Rothschildów, Fordów, Poznańskich. Nieco później w niektórych kręgach intelektualnych Europy Zachodniej zaczęła się pojawiać fascynacja sowieckim kapitalizmem państwowym, czyli komunizmem. W rzeczywistości bowiem komunizm — a w bardziej ucywilizowanej postaci socjalizm to nie alternatywa dla kapitalizmu, a jedynie najbardziej jego nieefektywna odmiana. Odmiana, w której na rynku panuje jeden kapitalista ― państwo. Dla przyjrzenia się rozumowaniu prowadzącemu do tak z pozoru kontrowersyjnej tezy prześledźmy, mające początek w feudalizmie, cztery fazy rozwoju gospodarczych ustrojów świata, o których bardzo przekonywająco pisze w swojej książce Społeczeństwo postkapitalistyczne Peter Drucker6 (ang. [17] i pol. [18]). Rozpocznijmy od feudalizmu. 5 Należy też pamiętać, że zysk to nie tylko wynagrodzenie właścicieli, ale też zasób niezbędny do rozwoju firmy. 6 Peter F. Drucker (1909−2005) to jeden z najwybitniejszych metodologów i praktyków zarządzania jakością. Był doradcą największych korporacji gospodarczych. Podczas wykładu satelitarnego skierowanego w połowie lat 90. do menedżerów z byłej Jugosławii (miałem okazję go wysłuchać) cały antenowy czas poświęcił
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 19 Zdaniem Druckera feudalizm narodził się za sprawą dwóch wynalazków: strzemienia i koła wodnego. Ten pierwszy spowodował wykształcenie się stanu rycerskiego, czyli żołnierzy walczących konno, gdyż wcześniej konie służyły głównie do transportu żołnierzy na pole walki. Koło wodne, a później wiatrak pozwoliły po raz pierwszy zastąpić siłę mięśni siłami przyrody. Z gospodarczego punktu widzenia feudalizm można określić jako ustrój, w którym głównymi aktorami są posiadacze środków produkcji: feudałowie i rzemieślnicy. Zjawiskiem typowym dla feudalizmu jest brak rynku środków produkcji, gdyż najczęściej przechodzą one z ojca na syna drogą dziedziczenia. Typowe jest również to, że w okresie feudalnym dziedziny wiedzy, które dziś nazwalibyśmy „technicznymi”, nie są dostępne w otwartym systemie nauczania. Naukami dostępnymi na uczelniach publicznych (średniowiecznych uniwersytetach) są: matematyka, gramatyka, muzyka, medycyna, retoryka... Wiedza związana z wykonywaniem zawodów rzemieślniczych, takich jak kowalstwo, murarstwo, bednarstwo, młynarstwo itp., jest natomiast wiedzą tajemną, bo pilnie strzeżoną przez powołane do tego celu organizacje zawodowe cechy. Za przełomowe wydarzenie zmieniające ten stan rzeczy Drucker uznaje powstanie w 1747 roku pierwszej na świecie politechniki — francuskiej École nationale des ponts et chaussées. Od tego czasu nauki techniczne przestały być zarezerwowane dla wąskiej grupy adeptów. Ich rozwój spowodował gwałtowne zwiększenie podaży środków produkcji, co doprowadziło do powstania rynku narzędzi i warsztatów pracy. Środków produkcji nie trzeba było już dziedziczyć można je było nabyć. Inicjatywa gospodarcza przeszła więc z rąk właścicieli tych środków w ręce właścicieli kapitału. Zaczął działać dobór naturalny przedsiębiorstw. Lepsze zaczęły wypierać z rynku gorsze. Narodził się kapitalizm, dając początek drugiemu okresowi gospodarczej historii świata. Upowszechnienie i wzrost wiedzy technicznej spowodowały pojawienie się kluczowych wynalazków ery wczesnego kapitalizmu maszyny parowej i elektryczności. W początkach kapitalizmu organizacja produkcji miała charakter gniazdowy. Każdy produkt, na przykład strzelba czy powóz, były w całości wykonywane przez jednego robotnika lub niewielką ich grupę. Nie znano też standaryzacji każda część końcowego produktu była indywidualnie dopasowywana do pozostałych. To powodowało, że produkcja była nieefektywna, a wytwarzane produkty — drogie. Niska wydajność pracy powodowała też, że pomimo wysokiej ceny produktu wytwarzający go robotnik zarabiał bardzo niewiele. Popyt na produkty przemysłowe ograniczał się więc do wąskiego kręgu ludzi zamożnych oraz instytucji państwowych, takich jak na przykład armia. Powstała sytuacja, w której nieliczni bogaci stawali się coraz bogatsi, a bardzo liczni biedni — coraz biedniejsi. Większość ekonomistów końca XIX wieku uważała, że jeżeli nic się w tej kwestii nie zmieni, to nastąpi wybuch społeczny. I rzeczywiście, lokalne wybuchy pojawiały się w tym okresie w całej Europie. W kręgach ekonomistów zaczęły się kształtować dwie krańcowo różne koncepcje zapobieżenia katastrofie: koncepcja marksowska „sprawiedliwego” podziału dóbr wytworzonych, oraz koncepcja taylorowska podniesienia wydajności pracy. Frederick Winslow Taylor (18561915), amerykański inżynier i ekonomista, twórca jednego z pierwszych systemów organizacji pracy, zaproponował następujące zasady pracy wytwórczej: każdą złożoną operację produkcyjną należy rozłożyć na operacje proste; każdą operację prostą należy bardzo dokładnie opisać, opis trzeba zaś konsultować z wykonawcą (!) tej operacji; po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych należy ustalić kolejność ich wykonywania; modelowi przedsiębiorstwa, którego podstawowym zasobem jest wiedza, a naczelnym zadaniem menedżera — kształtowanie stosunków i postaw wśród pracowników.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 20 jeden pracownik wykonuje jedną operację; ponad wszystko ceniona jest dokładność wykonania, a wszelkie odstępstwa od narzuconych procedur są surowo karane; o pozycji w hierarchii zarządzania procesem produkcyjnym decyduje wiedza techniczna. Taylor uważał, że wydajność pracownika można podnieść jedynie przez szkolenie oraz że przy właściwie zorganizowanym szkoleniu czas nauki można skrócić z kilku lat do kilku tygodni. Skutki taylorowskiej rewolucji produktywności przerosły wiązane z nią oczekiwania. Od wprowadzenia metod Taylora produktywność w krajach rozwiniętych podwajała się średnio co 18 lat, by w latach 90. XX wieku osiągnąć ponad 50-krotny wzrost (P. Drucker [18], str. 34). To spowodowało wzrost płac na stanowiskach pracowniczych i w rezultacie zwielokrotnienie siły nabywczej klasy pracowników najemnych. W wyniku tego wiele produktów uznawanych dotychczas za luksusowe stało się dostępnych szerokiej grupie nabywców. Znamiennym przykładem takiego stanu rzeczy było wprowadzenie przez Henry’ego Forda w 1907 roku popularnego samochodu Ford T w cenie 750 dol.. Część wzrostu produktywności została pochłonięta przez zwiększoną konsumpcję, natomiast ponad jedna trzecia wykorzystana na wydłużenie czasu wypoczynku. Jeszcze w 1910 roku robotnicy pracowali tak długo jak od zarania dziejów, tj. około 3000 godzin rocznie. W latach 90. XX wieku Japończycy pracowali 2000 godzin rocznie, Amerykanie 1850, Niemcy nie więcej niż 1600. Zwiększenie produktu narodowego umożliwiło obrócenie jego części na cele społeczne. Pojawiły się ubezpieczenia i powszechna edukacja. W społeczeństwie amerykańskim nastąpiło daleko idące wyrównanie dostępu do wielu dóbr konsumpcyjnych, takich jak mieszkania, samochody, energia, oświata, podróże. Rewolucji taylorowskiej przypisuje się również zwycięski udział Stanów Zjednoczonych w II wojnie światowej. Jak się okazuje, Hitler nie traktował USA jako potencjalnego przeciwnika, wiedział bowiem, że Amerykanom brakuje dwóch przemysłów potrzebnych do prowadzenia działań wojskowych na europejskim teatrze wojennym. Były to przemysł stoczniowy, konieczny do stworzenia floty zdolnej przerzucać i zaopatrywać armię z dala od ich zaplecza, oraz przemysł optyczny, niezbędny m.in. do wytwarzania celowników i lornetek. Dzięki metodologii Taylora (i Deminga, o czym później) oba te przemysły udało się rozwinąć w niespodziewanie krótkim czasie. Powrót amerykańskich żołnierzy po II wojnie światowej do ojczyzny stał się zaczynem kolejnej gospodarczej rewolucji świata rewolucji gospodarki wiedzy. Po zakończeniu wojny rząd amerykański ogłosił7 , że każdy wracający do ojczyzny weteran może otrzymać bezpłatny wstęp na uczelnię wyższą na wybrany przez siebie kierunek. Był to gest wobec tych, którzy z dala od domów byli gotowi wydać walkę imperium zła i zapewne najlepsza inwestycja, jakiej kiedykolwiek dokonał rząd amerykański, dał bowiem podwaliny pod dzisiejszą potęgę gospodarczą i militarną Stanów Zjednoczonych. W kilka lat po ogłoszeniu edukacyjnego przywileju dla weteranów na rynku pracy pojawiła się nienotowana dotychczas liczba dobrze wykształconych fachowców, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw oraz zwrócenie uwagi menedżerów na wiedzę pracowników jako na jeden z najważniejszych zasobów firmy. W rezultacie menedżerowie stali się odpowiedzialni nie tylko za produkcję, ale też za wykorzystanie i pomnażanie zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie. Wiedzą wykładaną na uczelniach stała się umiejętność zarządzania, którą do tej pory można było pozyskać jedynie metodą „praktyki przy mistrzu”. Jak pisze Peter Drucker w cytowanej już książce, w gospodarkach krajów rozwiniętych fotele menedżerskie zaczęli opuszczać wielcy posiadacze, ustępując miejsca wielkim specjalistom, i to nie od technologii, ale od zarządzania. Władza w korporacjach giełdowych przechodziła z rąk 7 Był to tzw. US GI Bill of Rights.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 21 ludzi, którzy mają, w ręce ludzi, którzy wiedzą. Na nich też koncentrowało się zainteresowanie opinii publicznej8 . Bardzo znamiennym przykładem takiego zjawiska jest historia firmy IBM, która swoją potęgę zawdzięcza dwóm najemnym (!) menedżerom: Thomasowi Watsonowi starszemu oraz jego synowi Thomasowi Watsonowi młodszemu, z których żaden nie posiadał więcej niż kilka procent akcji tej firmy. W okresie II wojny światowej IBM zaopatrywał armię amerykańską w maszyny liczące na karty dziurkowane, które obsługiwały całą logistykę armii. Po zakończeniu działań wojennych firma odkupiła te maszyny bardzo tanio, a następnie udostępniła za darmo amerykańskim przedsiębiorstwom, które płaciły jedynie za wykonywanie obliczeń9 . Dzięki temu szybko i prawie bez nakładów stworzyła olbrzymi rynek przyszłych klientów komputerów. Wprowadzenie w to miejsce „prawdziwych” komputerów było już tylko sprawą czasu, a przy tym zabiegiem niemal czysto technicznym. Podczas gdy dla przedsiębiorstw europejskich komputeryzacja prowadziła do prawdziwej rewolucji organizacyjnej, w firmach amerykańskich sprowadzała się do unowocześnienia znanej już technologii. Drugim, obok gospodarki wiedzy, czynnikiem przyczyniającym się do odstępowania przez właścicieli przedsiębiorstw władzy specjalistom było powiększanie się liczby firm notowanych na giełdach. Towarzyszyła temu prawidłowość, że im większa organizacja, tym bardziej rozproszona, różnorodna i bezimienna grupa jej właścicieli. W chwili ukazywania się wspomnianej książki Druckera już ponad połowa udziałów amerykańskich spółek giełdowych należała do funduszy powierniczych i emerytalnych, a więc do organizacji zarządzających bardzo dużymi pieniędzmi w imieniu milionów bardzo małych inwestorów. Fundusze te to — jak nazywa je Drucker — kapitaliści bez kapitału. Społeczeństwo, w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej, Drucker nazywał społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatrywał formacji, która zastąpi a właściwie już zastępuje kapitalizm. W społeczeństwie wiedzy każdy zatrudniony wnosi do firmy poważny element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta część warsztatu jest nierzadko znacznie cenniejsza od materialnej, pochodzącej od pracodawcy, i tę część warsztatu pracownik zabiera ze sobą, gdy zmienia pracę. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza się więc naturalna równowaga sił. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już związków zawodowych. Jego interes chroni rynek pracy, dlatego też pracownicy o wysokim poziomie wiedzy, którzy działają na wolnym rynku pracy, nie tworzą takich związków10 . Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich tradycyjnych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej — zasobów materialnych, ludzkich, informacji i kapitału — jedynym zasobem, którego nie można kupić w gotowej postaci, jest wiedza organizacji (ang. corporate knowledge) stanowiąca efekt synergiczny połączenia wiedzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. Jak twierdzi Peter M. Senge z Massachusetts Institute of Technology w USA: „Na dłuższą metę jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej niż inni”. Od kilku już lat funkcjonuje więc w teorii i praktyce zarządzania koncepcja przedsiębiorstwa wiedzy, tj. organizacji gospodarczej traktującej wiedzę jako zasób, którym należy zarządzać i który należy pomnażać. 8 Nieco inaczej wygląda ta sytuacja w firmach rodzinnych, a więc tych, w których rodzina bądź sama zarządza firmą, bądź ma istotny wpływ na wybór władz. W tych firmach, które we wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią większość (w Polsce 78% wszystkich firm), władza najczęściej pozostaje w rękach właścicieli, jednakże ci ostatni mają już najczęściej dostatecznie dużą wiedzę do zarządzania swoim przedsiębiorstwem. Charakterystyczne jest też, że nierzadko wygrywają z firmami nierodzinnymi przez to, że w gronie ich pracowników potrafią zbudować etos pracy oparty na wartościach godnościowych. 9 Każda maszyna była zaopatrzona w licznik wykonanych operacji, a użytkownik płacił ułamek centa za każdą przeprowadzoną operację. 10 Przykładem pracowników o wysokim poziomie wiedzy, którzy jednak w Polsce i w wielu krajach europejskich nie działają na wolnym rynku pracy, są lekarze i pielęgniarki. Stąd ich strajki i domaganie się wyższego wynagrodzenia. A czy ktoś kiedykolwiek słyszał o strajkach bankowców, ekonomistów, informatyków lub adwokatów?
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 22 Wiele społeczeństw w rozwiniętej części świata zbliża się już do opisanego wyżej modelu. Zbliżamy się i my, choć na razie jesteśmy nieco dalej od celu niż inni. Należy jednak podkreślić, że ten dystans stale maleje. 1.4 Obywatelska przedsiębiorczość Wbrew temu, co mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka, obywatelska przedsiębiorczość nie jest przedsiębiorczością uprawianą przez obywateli, ale „obywatelskością” uprawianą przez przedsiębiorstwa. Utarło się jakoś i w socjalizmie, i we wczesnym (więc także naszym) kapitalizmie, że w każdym kraju funkcjonują trzy mniej lub bardziej wzajemnie skonfliktowane społeczne podmioty: obywatele, przedsiębiorstwa i państwo. Utarło się też, że przedsiębiorstwa są z natury agresywne ― ich jedynym celem jest przecież zysk (por. rozdział 1.2) ― wyzyskują więc społeczeństwo, czy to bezpośrednio, jako pracowników, czy też pośrednio, jako klientów. W tej sytuacji państwo musi być strażnikiem dbającym o to, aby przedsiębiorcy nie doprowadzili do biologicznej zagłady społeczeństwa, nie rozgrabili kraju, nie sprzedali go po kawałku obcym. Nierzadko państwo ma do pomocy związki zawodowe, choć niekiedy ta relacja ulega odwróceniu. Oba podmioty pragną sobie podporządkować przedsiębiorstwa, co ma zapewnić prawidłową realizację programu tzw. sprawiedliwości społecznej. Państwo ma też do pomocy partie polityczne, które — podobnie jak związki zawodowe — w zasadzie działają w interesie obywateli, choć każda na swój sposób. Jedne idą państwu na rękę, szczególnie gdy aktualnie są przy władzy, inne trochę mniej. No a obywatele? Obywatele przywykli, że rolą państwa jest o nich dbać, więc jak im, obywatelom, czegoś brakuje, to jadą w Aleje Ujazdowskie, gdzie wręczają petycję, a następnie palą opony lub ogłaszają głodówkę, w zależności od temperamentu organizatorów. Tak jest u nas, bo przeżywamy wczesny kapitalizm według modelu z lat 20. XX wieku. W innych krajach, szczególnie wyżej rozwiniętych, bywa już inaczej. Obywatele i przedsiębiorstwa coraz częściej biorą inicjatywę w swoje ręce, coraz częściej zapraszają do współpracy tzw. organizacje pozarządowe, coraz częściej nie oglądają się na państwo, bowiem upodmiotowione społeczeństwa pragną same decydować o podziale wypracowanych przez siebie środków na cele społeczne. Oto dwa przykłady. W 1995 roku pieniądze wydane na cele społeczne przez amerykańskie społeczeństwo, a więc wydane poza budżetem państwa, sięgnęły kwoty 143,8 mld (tak, miliarda!) dol. W tym indywidualni Amerykanie wydali 116,2 mld, firmy 7,4 mld, fundacje 10,4 mld, a 9,8 mld pochodziło ze spadków zapisanych na cele społeczne. Amerykańscy obywatele, gdy czegoś potrzebują, na przykład stanowego uniwersytetu lub miejskiej biblioteki, to często sami robią „zrzutkę do kapelusza” i budują. Nie czekają, aż zrobi to za nich państwo. Nie zapominajmy jednak, że rola amerykańskiego państwa nie jest tutaj bez znaczenia. Co prawda państwo na ogół nic do kapelusza nie wkłada, ale też i nic z niego nie wyjmuje! Amerykański kapelusz jest możliwy dzięki obowiązującemu w USA stosunkowo liberalnemu systemowi podatkowemu. Inny przykład, tym razem z Wielkiej Brytanii. W 1965 roku, gdy Partia Pracy liczyła około 800 tys. członków, powstało Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków, które objęło kilkadziesiąt tysięcy poddanych brytyjskiej korony. W 1992 roku Partia Pracy liczyła około 350 tys. członków, a Towarzystwo przekroczyło stan 800 tys. O czym świadczą te przykłady? Świadczą o tym, że w rozwiniętych, wykształconych społeczeństwach obywatele wolą liczyć na siebie niż na państwo. Państwo nigdzie nie sprawdza się bowiem ani jako przedsiębiorca (inwestor), ani jako zarządca (menedżer). Państwo ma też coraz mniej środków do przeznaczenia na ogólne cele społeczne, coraz więcej bowiem ze swego budżetu wydaje na stałe zobowiązania. Za prezydentury Johna Fitzgeralda Kennedy’ego 70% budżetu federalnego USA przeznaczano na finansowanie projektów społecznych, a w tym na
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 23 budowanie infrastruktury (drogi), sądownictwo i armię. W 2003 roku było to już jedynie około 30%. Resztę wydano na emerytury, pomoc medyczną i obsługę długu wewnętrznego. Kto więc powinien się zatroszczyć o lokalne problemy społeczne? Oczywiście obywatele, przedsiębiorstwa i organizacje pozarządowe, takie jak na przykład Polska Akcja Humanitarna, Czerwony Krzyż, Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków czy też coraz liczniejsze stowarzyszenia firm rodzinnych11 . Każdy ma tu swoją funkcję do spełnienia. Każdy powinien się czuć pełnoprawnym, ale też w pełni odpowiedzialnym (!) członkiem obywatelskiego społeczeństwa. Firma obywatelem? Ależ tak! Firma może i powinna spełniać swój obywatelski obowiązek, swoje bardzo liczne obywatelskie obowiązki. Społeczna działalność firm może mieć wiele form. Najkorzystniejsze z nich są te, które poza realizacją celu podstawowego kształcą obywatelskie postawy i tworzą aktywne lokalne społeczności. Wyobraźmy sobie, że w małej miejscowości, gdzie działa firma X, zawiązał się komitet budowy szkoły. Najprościej byłoby dać komitetowi firmowe pieniądze do kapelusza. Jest to jednak sposób społecznie najmniej użyteczny, nie stymuluje bowiem dodatkowych inicjatyw, nie angażuje energii społecznej, nie tworzy wartości dodanej. Znacznie lepiej postąpić następująco: Wśród swoich pracowników i lokalnych dostawców, z których wielu chętnie posyłałoby dzieci do nowej szkoły, firma ogłasza zbiórkę pieniędzy, deklarując jednocześnie, że do zebranej kwoty dołoży jakąś część (np. drugie tyle), a także bezpłatnie wynajmie narzędzia i sprzęt. Wzywa również ochotników do deklarowania pracy. Komitetowi oferuje pomoc organizacyjną, a także wskazuje źródła, z których można uzyskać dofinansowanie projektu. Taka inicjatywa aktywizuje i uczy lokalne społeczeństwo, że swoje sprawy warto i można brać w swoje ręce. Buduje też pozytywne, przyjazne związki pomiędzy ludźmi. Powstaje Budrewiczowska mała ojczyzna12 ― mała grupa społeczna życzliwych sobie (i innym) ludzi, znających swoje możliwości i swoją siłę, gotowych do niejednej jeszcze inicjatywy. W opisanym przykładzie korzyści, jakie powstały przy budowie szkoły, daleko wykraczają poza powstanie budynku z zespołem nauczycieli. Wokół szkoły powstają bowiem lokalne środowiska społeczne — najważniejsze składowe obywatelskiego społeczeństwa. Firma zyskuje reputację potrzebnej i przyjaznej dla danej społeczności, co będzie miało niewątpliwy wpływ na stosunek do niej zarówno jej klientów, jak też jej własnych pracowników. Większe firmy mogą oczywiście sięgać po większe inicjatywy. Jakiś czas temu firma Procter and Gamble ogłosiła we Włoszech, gdzie kontroluje 27% rynku proszków piorących, zbiórkę pieniędzy na budowę szpitala w Etiopii. Każdy klient, który wraz z wkładką wyjętą z nabytego opakowania nadesłał do firmy 1000 lirów, miał zagwarantowane, że firma doda drugie 1000 lirów na cel zbiórki. Tę zbiórkę ogłoszono za pomocą dość intensywnej, a więc i drogiej kampanii telewizyjnej. Rezultaty przeszły wszelkie oczekiwania. Datki nadesłało 170 tys. konsumentów, co zwiększyło sprzedaż firmy o 7%. Jeden konsument nadsyłał średnio 10.000 lirów, a więc 10 razy więcej, niż oczekiwano. Dzięki temu, wraz z zadeklarowanym udziałem firmy, zebrano 1,8 mln dol, za co wybudowano 5 klinik i 15 przychodni zdrowia, które swoimi działaniami objęły 100.000 ludzi. 11 W rozwiniętych gospodarkach świata liczba firm rodzinnych przekracza 60% wszystkich firm, a w Polsce jest ich aż 78% (dane PARP), i to nie licząc gospodarstw rolnych. Od początku XIX wieku notuje się też wyraźny wzrost zainteresowania tymi firmami: powstają instytuty badające firmy rodzinne jako zjawisko społeczno-gospodarcze, uruchamiane są kursy menedżerskie MBA dla firm rodzinnych (również w Polsce), powstają też i rosną liczebnie stowarzyszenia firm rodzinnych. W Polsce powstało w roku 2008 stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. Wiele na te tematy można przeczytać na stronie www.firmyrodzinne.pl. 12 Olgierd Budrewicz, Warszawskie małe ojczyzny, Iskry, Warszawa 1985.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 24 Takich inicjatyw jest już na świecie bardzo wiele, ale i w Polsce ich liczba rośnie. Aby mogły powstawać i rozwijać się, potrzeba zaangażowania obywateli, firm, organizacji pozarządowych, oraz państwa i administracji lokalnej. Ludzie reprezentujący te grupy powinni być gotowi dać coś z siebie na cele społeczne. Jak pisze Peter Drucker (ang. [17] i pol. [18]), co druga dorosła osoba mieszkająca w Ameryce ― w sumie ponad 80 milionów ludzi ― pracuje jako wolontariusz, poświęcając średnio 5 godzin tygodniowo na pracę w jednej lub kilku organizacjach społecznych. W ten sposób woluntariusze wykonują pracę 10 mln pełnoetatowych pracowników. Gdyby była płatna, trzeba by wydać na nią 5% amerykańskiego PKB. To jest olbrzymi potencjał, bez którego nie byłoby dzisiejszej Ameryki. W Polsce nie jest jeszcze tak dobrze, choć działają już dość liczne organizacje pozarządowe, niektóre jako agendy organizacji międzynarodowych. Można tu wymienić Polski Czerwony Krzyż, kluby Rotary, Radę Polek, Przymierze Rodzin, Kluby Lyons, Kawalerów Maltańskich, Polską Akcję Humanitarną, Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy, Inicjatywę Firm Rodzinnych i wiele innych. Te organizacje stawiają sobie za cel tworzenie pożytków nieobejmujących ich samych. Praktycznie wszystkie realizują rotariańskie hasło „służba innym ponad korzyść własną”. W tych organizacjach nietrudno o ochotników do pracy. Paradoksalnie znacznie gorzej przedstawia się sytuacja w organizacjach społecznych powołanych do ochrony (najlepiej nawet pojętych) interesów jakiejś grupy zawodowej lub branży. Tam o ochotników do pracy już znacznie trudniej. Wybiera się zarząd i od tej pory członkowie oczekują, że wykona on całą pracę. Zarząd to jednak nie państwo, które buduje drogi za pieniądze podatników. Zarząd ma jedynie koordynować pracę członków. Niestety w wielu organizacjach ta zasada funkcjonuje tylko na papierze. Choć są oczywiście wyjątki. Nam Polakom brakuje nawyku (bo tradycja jest!) społecznej pracy u podstaw. Brakuje organizacji pozarządowych dostatecznie licznych i prężnych, świadomości, że firmy też są członkami obywatelskiego społeczeństwa. Nie niecierpliwmy się jednak, że jeszcze nie jest tak, jak być powinno. Wszystko nadejdzie wraz z postępującą edukacją społeczeństwa. W najbliższej przyszłości to firmy, a nie państwa, staną się podstawowymi twórcami zmian w globalnym społeczeństwie. Firmy wielkie, z racji swojej siły, a firmy małe z racji ich liczby. Aby zdać sobie sprawę z wielkości wielkich, wystarczy przypomnieć, że jedynie 26 państw świata (na ponad 120) ma produkt narodowy brutto większy od przychodu rocznego General Motors (158 mld dol). Aby zdać sobie sprawę z liczby małych, pamiętajmy, że w Polsce jest ich około 3,62 mln (dane z rocznika GUS 2010), co stanowi 99,8% wszystkich firm zarejestrowanych w naszym kraju13 . Warto też dodać, że ta dysproporcja pomiędzy małymi i dużymi firmami jest bardzo podobna na całym świecie. Na świecie, a w szczególności w USA, zachodzi też coraz wyraźniejsza tendencja do „humanizowania się” firm. Poziom humanizacji firm jest mierzony indeksem HIP (ang. Human Impact + Profit), uwzględniającym wkład firmy w rozwój człowieka (pracownika i klienta), społeczeństwa i środowiska naturalnego. Firma jest oceniana według pięciu parametrów: zdrowie (fizyczne i psychiczne), dostatek (wzrost zysków i akumulacja zasobów), ziemia (emisja CO2, recykling), równość (płci i etniczna), zaufanie (transparentność, otwartość, wiarygodność i etyka). Paul Herman, autor indeksu HIP, przytacza w swojej inspirującej książce [37] statystyczne dowody na to, że wysokość indeksu HIP ma wyraźny związek (korelację) z przychodami i zyskami firmy oraz z jej giełdową wartością. Pokazuje też m.in., że firmy uznawane przez pracowników za najlepszych pracodawców mają na giełdach sześciokrotnie wyższy wzrost zysku od średniej rynku. Obywatelski stosunek firm do środowiska społecznego, w którym przychodzi im działać, będzie więc miał podstawowe znaczenie dla rozwoju świata. Pamiętajmy o tym jako pracodawcy i jako pracobiorcy. Pamiętajmy o tym jako obywatele. 13 Dane za artykułem Grażyny Stefańskiej Sektor MSP a gospodarka polska, „Gazeta Finansowa” www.gazetafinansowa24.pl.
Andrzej Blikle, Doktryna jakości ― rzecz o skutecznym zarządzaniu 25 W tym miejscu warto też zacytować myśl Adama Smitha [69], twórcy nowoczesnej ekonomii, a także idei wolności gospodarczej. Uważał on mianowicie, że rola państwa powinna się ograniczać do trzech następujących obszarów: 1. Ochrona społeczeństwa przed gwałtem wewnętrznym (policja) oraz gwałtem zewnętrznym (armia). 2. Ochrona obywatela przed niesprawiedliwością (sądy). 3. Ustanowienie i utrzymanie urządzeń publicznych (np. drogi i mosty), które nie mogłyby powstać siłami jednostek lub małych ich grup. 1.5 Żyj i pracuj z sensem Ktoś mądry powiedział, że człowiek bogaty to ten, kto cieszy się tym, co ma, a szczęśliwy ― kto cieszy się z tego jaki jest. Każdy człowiek chce być szczęśliwy i większość ma na to szansę, jednak nie każdy wie, jak tę szansę wykorzystać. Jedni nie wiedzą w jakim kierunku podążać, innym wydaje się, że kierunek znają, ale ich cel jakoś się nie przybliża. Ci są rozgoryczeni i odpowiedzialnością za brak sukcesu obarczają otaczający ich świat. Nad zjawiskiem szczęścia zastanawiali się już starożytni filozofowie, a to co nam pozostawili jest do dziś aktualne, bo szczęście człowiek buduje w sobie ― dziś powiedzielibyśmy „w swoich neuronach”. Starożytni wyróżniali dwa rodzaje szczęścia ― szczęście hedonistyczne i szczęście eudajmonistyczne zwane dziś gratyfikacyjnym. Tego pierwszego doświadczamy w czasie działań, które sprawiają nam radość, tego drugiego ― w wyniku działań przyczyniających się do budowania naszego poczucia wartości i godności własnej. Szczęście hedonistyczne jest najczęściej związane z konsumpcją jakichś dóbr. Dobre wino i świeże figi spożywane w gaju oliwnym dostarczały starożytnym szczęścia hedonistycznego. Dziś jest podobnie, tyle że paleta dóbr konsumpcyjnych niepomiernie wzrosła. Wzrosła tak, że stanowi dla nas niewyczerpalny zasób, którego nigdy nie uda nam się do końca skonsumować. Dla jednych oznacza to, że źródło hedonistycznego szczęścia nigdy się nie wyczerpie, dla drugich ― że ostatecznego szczęścia (mam wszystko) nie da się osiągnąć. Szczęście hedonistyczne nie jest złe i należy się każdemu człowiekowi, ale jest ulotne. Trwa najczęściej jedynie tak długo, jak długo trwa wywołująca go konsumpcja. Winem i figami cieszymy się, gdy je spożywamy, nowym samochodem nieco dłużej, ale przecież nie przez całe życie. Szczęście hedonistyczne trwa, gdy konsumujemy jego źródło, a więc gdy to źródło niejako unicestwiamy. Na dodatek, jest to źródło zewnętrze wobec nas, co oznacza, że aby z niego skorzystać, musimy mieć do niego dostęp. Szczęście gratyfikacyjne jest inne. Osiągamy je budując jego źródło, a ono syci nas bardzo długo, a nierzadko przez całe życie. Nie szukamy go też na zewnątrz, ale budujemy w sobie. Gdy zdobywamy wiedzę i umiejętności, budujemy poczucie wartości własnej. Gdy tworzymy trwałe pożytki dla innych, budujemy poczucie godności własnej, poczucie, że mamy powód, aby być z siebie dumnym. Nauczyciel buduje to szczęście kształtując swoich uczniów, lekarz ― przywracając zdrowie pacjentom, przedsiębiorca ― tworząc firmę przynoszącą trwałe korzysci wszystkim jej interesariuszom: klientom, pracownikom, dostawcom, państwu, społeczeństwu i właścicielom. Każde zachowanie, które przynosi pożytek innym, wzmacnia nasze źródło szczęścia, każde, które coś dobrego niszczy, niszczy to źródło. Nie wszyscy i nie zawsze mają jednak świadomość, że tak właśnie jest. Niektórzy też nie rozumieją, że wybrana przez nich droga do szczęścia w rzeczywistości ich od tego celu oddala.