Landsberg M. - Tao motywacji.pdf

Jak mobilizować i inspirować siebie i innych Max Landsberg

Życie ludzkie przebiega po s~irali: acamy tam, skąd przyszliśmy, . s:~e trafiając na wcześniejsze tr~py, ' · poziomwspinamy się na coraz wyz~zy . ' z każdym lukiem spirali. , Cofamy się i posuwamy nap':ód - bezustannie ijednocześnie. George MacDonald (1824-1905) Spis treści Wprowadzenie 9 Rozdział 1 Motywacja i trzy płaszczyzny przewodnictwa 13 Rozdział 2 Wygrana, czyli istota motywacji 19 Rozdział 3 Wizja 25 Rozdział 4 Bodziec - pieniądze, władza, seks, szacunek, zazdrość, duma, obowiązek, sukces, nadzieja... 31 Rozdział 5 Wiara w siebie 37 Rozdział 6 Skok do wody 43 Rozdział 1 Analiza efektów i traktowanie przeszkód jako źródła nowych szans 49 Rozdział a Reakcja na informacje zwrotne 55 Rozdział 9 Ty 61 Rozdział 10 Podstawy psychologii 65 Rozdział 11 Typy osobowości n Rozdział 12 Lęk przed sukcesem oraz inne przyczyny braku motywacji 83 Rozdział 13 Osłabienie motywacji 89 Rozdział 14 Zasada domina 93 Rozdział 15 Powojenny wyż demograficzny a pokolenie X 97 Rozdział 1s Programowanie neurolingwistyczne 103

Rozdział 11 Pochwała 109 Rozdział 10 Stres - umysł, ciało i dusza 115 Rozdział 19 Motywacja poza miejscem pracy 121 Rozdział 20 Mistrzostwo w sztuce motywacji 127 Załączniki 142 Wykaz terminów 142 Wprowadzenie Trzymasz w rękach klucz do motywowania innych i samego siebie Co jest dla ciebie najważniejsze? Pieniądze, władza, seks? Jedzenie, dach nad głową, poczucie bezpieczeństwa? Miłość? Zdrowie? Wszystko to jest niezbędne do życia, ale jest jeszcze coś równie waż­ nego - zdolność motywowania siebie i innych. Z umiejętnością i nawy- kiem motywowania idzie bowiem w parze zdolność realizowania marzeń lub, co może nawet ważniejsze, odwaga marzenia! Motywacja. Dar mobilizowania siebie (lub innych) do osiągania nie- zwykłych celów. Składa się nań kilka elementów: stwarzanie wizji oraz bodźca, podtrzymywanie wiary w siebie, wykonanie decydującego kro- ku, analiza skutków i pokonywanie przeszkód oraz konstruktywna reak- cja na informacje zwrotne. Wszystkie elementy wzmacniają się wzajem- nie, zwłaszcza dzięki nieustającej wierze w powodzenie naszych poczynań. To właśnie sztuka motywacji sprawia, że ludzie sukcesu osiągają co- raz więcej, że dotknięci przez los potrafią podnieść się o własnych silach, że my wszyscy się rozwijamy. To jasne, że pomagając komuś wzbogacać własną motywację, dajemy mu bezcenny dar. Nic też dziwnego, że w dzisiejszych czasach nie można grać wiodącej roli w firmie, nie umiejąc motywować pracowników. Ale znaczenie tej umiejętności wykracza daleko poza miejsce pracy. Każdemu z nas przychodzi czasem grać rolę przewodnika: w rodzinie, w towarzystwie, w drużynie sportowej czy wobec przyjaciela w potrzebie. Co więcej, w świecie, który staje się coraz mniej przewidywalny, może jest to jedyne źródło rzeczywistego poczucia bezpieczeństwa - świado­ mość, że bez względu na okoliczności potrafimy wypracować w sobie motywację.

10 TAO MOTYWACJI Jeszcze dwie uwagi: 1. Nie możesz motywować kogo§ innego, je§li nie potrafisz motywować samego siebie; i zazwyczaj odwrotnie. Dlatego książka ta nosi tytuł Tao motywacji. Taoizm zakłada, że..---------------, wszystkie zjawiska (nawet oczywiste TAO MOTYWACJI przeciwieństwa) mają ze sobą ścisły związek. Symbolizuje to powszechnie znana zasada jin-jang. Czy zdarzyło ci się, by twoim źródłem motywacji był ktoś, kto sam jej nie miał? Czy nie czu- jesz się umotywowany, pomagając ko- muś innemu osiągnąć ten stan? 2. Nie trać czasu na semantyczne rozważania, czy okre§lenie „ogólnie umotywowany" różni się czymkolwiek od okre§lenia „umotywowa- ny do osiągnięcia konkretnego celu". Na ogół ludziom wystarczy mieć motywację w kilku dziedzinach życia, aby czuli się „ogólnie umo- tywowani". Różnicowanie jest sztuczne. Co MA Cl DAĆ TA KSIĄŻKA Gdy tylko skończysz ją czytać i zastosujesz niektóre zawarte w niej propozycje, zdołasz umotywować się do realizacji wybranego celu, sta- niesz się ogólnie bardziej „umotywowany" i nieoczekiwanie zaczniesz wywierać podobny wpływ na innych. Zdumiewające, jak rzadko sztuka motywacji bywa przedmiotem na- uczania: przyswajamy ją sobie zazwyczaj dopiero w obliczu przeciwności losu. Książka ta ma wypełnić tę lukę, podsuwając czytelnikowi kilka pro- stych narzędzi i technik sprawdzonych przez wiele osób w ciągu wielu lat. Należy przy tym pamiętać, że książka ta jest jedynie przewodnikiem. Praktyka czyni mistrza. Pozwoliłem więc sobie zaproponować kilka ćwi­ czeń: prostych sposobów „wykonania decydującego kroku" w rozwija- niu sztuki motywacji w relacjach z otoczeniem. KONSTRUKCJA KSIĄŻKI Część pierwsza prezentuje nieskomplikowaną, ale skuteczną techni- kę motywowania siebie i innych. Część druga - związane z nią podstawy Wprowadzenie 11 prakt>:cznej psychologii - minimum potrzebne każdemu menedżerowi. Uwagi te zapewne przydadzą się wam również poza miejscem pracy. .Reasu~ując: osob~ ~posażona w motywację dąży do zapewnienia sob~e ~am~J ~ub komus mnemu nie tylko dobrego samopoczucia, lecz także msp1ru1ących satysfakcji płynących ze wzmożonego wysiłku. We,ws~łczesnym .ś"?ecie biznesu (i nie tylko) podstawą osobistych sukcesow 1. ':8d~wole~a .Jest trwały stan wysokiej energii i koncentracji. Mam nadzieję, ze ta ks1ązka pomoże ci w krótkim czasie uzależnić się od dobrego nawyku motywacji. Max Landsberg Londyn 1999

12 Napoleon mia! zly dzień ... Aby przewodzić innym, musisz umieć ich motywować; aby motywować innych, musisz przede wszystkim umieć motywować samego siebie. Rozdział 1 Motywacja i trzy płaszczyzny ·" przewodnictwa Alex odkrywa, że musi być źródłem inspiracji Alex wrócił z urlopu. I chociaż jego bagaż był lekki, podobnie jak jego portfel, czuł na barkach ogromny Ciężar. Przez tydzień czekał na telefon. Z gratulacjami z okazji wyboru do zarządu firmy. Ale się nie doczekał. Wprawdzie zadzwonił do niego prezes, ale w zdawkowej rozmowie nic mu właściwie nie powiedział. Teraz Alex oba- wia się więc, że brak wiadomości okaże się złą wiadomością. Uzbrojony w świeżą opaleniznę, zjawił się w swoim gabinecie na dzie- siątym piętrze biurowca centrali firmy. Witając się ze swoją sekretarką Julie, zastanawiał się, czy ona coś wie o jego przyszłości. Julie nie dała jednak po sobie nic poznać... - Jim chce cię widzieć o wpół do dziesiątej - rzuciła od niechcenia. Jim był bardzo bezpośrednim facetem. I szefem Aleksa. Na powita- nie miał zwyczaj podawać rękę z kciukiem znacząco skierowanym w gó- rę lub w dół. Alex zastanawiał się, jak będzie tym razem. Nie rozmyślał zbyt długo, bo do gabinetu nieoczekiwanie wkroczył Jim. - Jak minął urlop? - zagadnął. Alex wiedział, że pytanie było czysto retoryczne. Jim usadowił się naprzeciw niego. - Przepraszam, że nie za- dzwoniłem. Sytuacja się skomplikowała. Nie będę owijał w bawełnę. Nie- stety, nie udało się nam wprowadzić cię do zarządu... Aleksowi aż zaszumiało w głowie. To była jego ostatnia szansa. Wszy- scy o tym wiedzieli. Starał się skoncentrować, ale nie mógł dogonić wła­ snych myśli: „Co ja powiem Sarze?", „Jak nazywał się ten bar w Grecji, gdzie siedzieliśmy jeszcze w zeszłym tygodniu?", „Czy mnie zwolni?"

14 TAO MOTYWACJI Kilka godzin później udało mu się stworzyć artystyczną rekonstrukcję tej upiornej przemowy. Posłuchaj, Alex, doszliśmy do wniosku, że jesteś świetny w tym, co robisz. Ściągnąłeś do firmy interesujących kandydatów na akwizytorów, wprowadziłeś kilka istotnych zmian organizacyjnych. Miałeś dużo do powiedzenia podczas posiedzeń kadry kierowniczej. Ale w naszej branży najważniejsi są ludzie. A ludzi trzeba motywować i inspirować. Nie tyl- ko nimi kierować. Wprawdzie twój zespół traktuje cię jak trenera, ale istnieje opinia, że to tylko pozory. Być może nie przywiązujesz odpo- wiedniej wagi do autentycznej inspiracji w kierowaniu. Tymczasem w na- szej firmie ten właśnie aspekt kierowania ludźmi liczy się najbardziej... zwłaszcza gdy chodzi o wybór na stanowisko dyrektora... Gdy adrenalina wreszcie zabulgotała, Alex usłyszal, w realnej rze- czywistości, koniec wypowiedzi Jima. - Wiem, że potrzebujesz czasu, żeby to przetrawić. Potrzebny jest nam ktoś, kto przejąłby projekty specjalne. Uznaliśmy, że to ty powinie- neś się nimi zająć. Przez miesiąc, dwa. Będziesz miał czas przemyśleć wszystko. - Czy to znaczy, że nie mam czego szukać w tej firmie? -wykrztu- sił Alex. Po czym dodał bardziej stanowczym tonem. - To nie jest w po- rządku. - Zrozum, liderów z prawdziwego zdarzenia charakteryzują trzy ce- chy: wiedza i sztuka kreowania porywających wizji celu, który powinien · przyświecać zespołowi; entuzjazm w zaszczepianiu tych wizji - zespoło­ wi, klientom a także innym ludziom; wreszcie wewnętrzna motywacja, charyzma i biegłość w rozwiązywaniu problemów, podtrzymujące zapał zespołu i jednostek. Wszystko w sumie składa się na zdolność motywo- wania ludzi. Nie znaczy to wcale, że jesteś tych cech pozbawiony. Po prostu nie mieliśmy jeszcze okazji zobaczyć, na co cię stać. I dlatego cię nie zwolniliśmy. Musisz się jednak zastanowić, czy potrafisz, i chcesz, zademonstrować nam te umiejętności. Nie zdziwiłbym się, gdybyś po- wiedział: „Do diabła z tą firmą", i postanowił odejść. Nie możemy ci obiecać szybkiego awansu. Alex doskonale wiedział, co to znaczy. Projekty specjalne wcale nie były takie specjalne. Dział ten był ostatnim przystankiem dla kierowni- ków wyższego szczebla na wylocie. „Przemyśleć wszystko" to znaczy Motywacja I trzy płaszczyzny przewodnictwa 15 poszukać b. · · I ż ·~ ie mneJ pracy. Zrozumiał, że przenosi się do celi śmierci „pi~ti:.a~~ki~~~nsę na ~as;wiehnie. Jego ~spółtowarzyszami będzi~ zatrudnić przy b dg':1~a o szyc pracowrukow, których nie udało się ar z1e1 sensownych zadaniach. Gdy Jim wy~zedł, Alex przez kilka minut siedział jak ska . . ł P?tem J>?Stanowd się ~rzejść, żeby pozbierać myśli. Wychodząc~1:;~Y· ~~r~~zył ocz~ porazony.promieniem słonecznym, który wpada] prz:~ do ni~ ; ·d~ do re,cepCJI. Jakb~ poganiana tym światłem, zbliżała się fi ~ Ja s postac. Był to Michael, emerytowany główny ksi 0 i·~=~:ł~~ęc~~mm1·eiskilt~zkaAleksa. Te~~ Michael pełnił funkcję dJ~d; , , razy w mJes1ącu. urlo~i~zesc Alex - zagadnął. - Dawno cię nie widziałem. Świeżo po Mi~ho~~i tak... ~a~ni~ spotkała mni~ przykra niespodzianka. . . do~yślil się, ze Alex zna już decyzję zarządu Ale udał . o ruczym me wie. · , ze - Widziałeś się z Jimem? - .Tak. Moglibyśmy spotkać się po pracy? Michael zawaha] się. - Przez cały dzień mam jakieś spotkania - C ł . . ro::Z:2~;;~~~:e~Jeślici to odpowiada, m~i~my;s~~~~~az~ń~~ Alex zg~ził s.ię. Po powrocie do domu będzie musiał podzielić si ~y~u;ą nowin~z zo?ą. ~rozmowie z Michaelem będzie mógł przećwi: ę scenę. moze Michael przyda się do czegoś więcej...

16 TAO MOTYWACJI Motywacja i przewodnictwo Wiele przemawia za przydatnością rozwijania umiejętności oraz nawyku podejmowania działań motywujących. Dzięki tej umiejętności możemy, po pierw- sze, skuteczniej przewodzić, a po drugie - w wymiarze bardziej ogólnym - stać się siłą pozytywną, wspierającą innych. Każdy ma prawo wybierać, czy chce pomagać innym. Lecz ci, którzy odno- szą sukcesy w pracy, zazwyczaj są liderami. Poza pracą rola lidera często spada na nasze barki bez względu na to, czy sobie tego świadomie życzymy, czy nie. Większość z nas zazwyczaj kiedyś czemuś lub komuś przewodziła: firmie, ze- społowi pracowników, drużynie sportowej, rodzinie, grupie przyjaciół, którzy wybrali się do kina; ale przede wszystkim każdy z nas jest przewodnikiem dla siebie samego. Wiele napisano na temat przewodnictwa, lecz wszystko to można sprowa- dzić do jednej zasady, przedstawionej na sąsiedniej stronie: Przewodnictwo =wizja x inspiracja x napęd Mimo że lider koncentruje się głównie na konstruowaniu wizji, a dopiero w następnej kolejności inspiruje i pobudza do ruchu, ciągle, w miarę rozwoju misji, jest aktywny w tych płaszczyznach. I chociaż każdy przywódca ma własny styl, wszyscy liderzy z prawdziwego zdarzenia wykazują pewne minimum ak- tywności we wszystkich tych płaszczyznach. Wizjoner, który nie potrafi nikogo zainspirować, nie jest liderem. Podobnie nie jest nim osobnik energiczny, lecz pozbawiony wizji. Ale przedmiotem naszych rozważań jest motywacja. Jaki jest więc związek między motywacją i przewodnictwem? • Nie można skutecznie przewodzić, nie oddziałując motywująco na innych. • Motywacja ma ścisły związek ze wszystkimi trzema płaszczyznami prze- wodnictwa. • Wszyscy przewodnicy muszą opanować sztukę motywacji, ale nie wszy- scy, którzy ją opanowali, muszą być przewodnikami. Można wykorzystać tę sztukę „jedynie" do tego, by pomóc przyjacielowi. Książka ta ma dostarczyć ci kilku łatwych do przyswojenia i praktycznych instrumentów motywowania siebie samego i innych. Rozdział 2 prezentuje pod- stawowe metody postępowania. Zanim jednak się z nimi zapoznasz, wypełnij test z załącznika B str. 135, aby zorientować się, na czym należy się skupić. Motywacja I trzy płaszczyzny przewodnictwa Trzy płaszczyzny przewodnictwa Wizja Napęd Wizja: trzeba mieć tyle inteligencji, by wymyślić, co należy zrobić (pomysł zupełnie nowy lub dawny, który dojrzał do realizacji), i tyle fantazJi, by namalować kuszący obraz celu oraz charakteru tej podrózy. Inspiracja: trzeba być dostatecznie dobrym handlowcem, by pozyskać innych dla swojej wizJ1, podróży i zespołu. Napęd: trzeba mieć na tyle automotywacji, charyzmy, umiejętności wpływania na ludzi oraz rozwiązywania problemów, aby podtrzymywać zapał zespołu i jednostek. Przykłady przewodnictwa W pracy W rodzinie 1. Wizja kupić licencje Rodzinne wakacje regionalnych życia radiostacji i stworzyć sieć ogólnokrajową 2. Inspiracja Pozyskać zainteresowane strony; zorganizować zespół Odwołać się do entuzjazmu poszczególnych członków rodziny Wobec siebie Nareszcie rzucić palenie Wszystkie pokłady własnej osobowości (inne niż aspekt zdrowotny, finansowy itd.) 3. Napęd Monitorować postępy; pokonywać trudności, podtrzymywać zapał zespołu 17

18 Unga był pierwszą ofiarą błędnego koła. Stwórz przyjazne koło, krąg złożony z wizji, wiary w siebie, wysiłku, efektów oraz pozytywnych reakcji na informacje zwrotne. Rozdział 2 Wygrana, czyli istota motywacji Alex odkrywa prosty schemat, który w istotny sposób zmieni jego życie Wieczorem Alex wszedł do pubu nieopodal firmy. - Dwie whisky. Podwójne. · Alex miał ogromne zaufanie do Michaela, który wiele razy pomagał mu w ciągu poprzednich pięciu lat, więc bez skrępowania streścił mu to, co powiedział Jim. - Widzą we mnie dobrego administratora i kierownika - mówił, gdy zasiedli w cichym kąciku. - A nawet niezłego trenera. Ale podobno nie potrafię inspirować ludzi, motywować ich, przewodzić. - Jak się z tym czujesz? - zapytał Michael ostrożnie. - Podle. Oni nie mają pojęcia, jaki jestem w tym dobry. Motywacja to moja specjalność. Wystarczy zapytać moich ludzi. - Zrobiliśmy to. - Ta uwaga Michaefa wprawiła Aleksa w zdumienie. - Niestety, musisz spojrzeć prawdzie w oczy. Powinieneś poważnie zająć się problemem motywacji. Nie tylko ze względu na pracę, ale również ze wzglę­ du na inne aspekty twojego życia. Rozmawialiśmy już kiedyś o twoim stylu zarządzania: logiczny i władczy, a jednocześnie niepozbawiony umiejęt­ ności przewidywania oraz intuicji. Sądzę, że dojrzałeś do tego, aby popra- cować i zdobyć umiejętności potrzebne szefowi do motywowania i inspi- rowania podwładnych. Może to nie na temat, ale myślę, że skorzysta na tym również twoja rodzina. Od kiedy przeszedłem na emeryturę, mam więcej wolnego czasu. Chętnie ci pomogę. Nie wiem wprawdzie, czy moja pomoc przyniesie owoce jeszcze w tej firmie. Ale przecież życie toczy się dalej, więc uważam, że warto popracować nad umiejętna'cią zagrzewania ludzi do osiągnięcia ambitnych celów.

20 TAO MOTYWACJI Ta rozmowa wcale nie sprawiała Aleksowi przyjemności. Chciał się przed kimś wyżalić, a tymczasem musiał wysłuchiwać kazania. - W jaki spo ób mógłbyś mi pomóc? - bąknął bez przekonania. Michael zapytał go, co postanowił, zważywszy swoje przykre położenie. Odpowiedział, że po południu zaszedł do działu projektów specjalnych. Rozmawiał z „piątką nijakich" i dowiedział się, że zajmują się teraz analizą wszystkich skarg klientów, z całego roku. Był to konik prezesa, który nie interesował jednak nikogo innego, nawet pięcioosobowego zespołu. Zrelacjonował też Michaelowi, co zamierza robić w najbliższych mie- siącach. Postanowił skoncentrować się na szukaniu nowej pracy albo udowodnić członkom zarządu, że się mylą, przedstawiając efekty pracy działu projektów specjalnych. Na razie nie może jeszcze zdecydować, co wybierze. - Dlaczego „albo-albo"?! - zirytował się Michael. - Wiesz dosko- nale, że motywowanie piątki w większej mierze będzie zależało od tego, jak ułożą się wasze wzajemne stosunki, niż od czasu, jaki w nich zainwe- stujesz. Zajmij się obiema sprawami: postaw sobie wysoką poprzeczkę w pracy nad projektami, a poza tym stwórz sobie zaplecze w postaci ewen- tualnej pracy w innej firmie. W ten sposób, jeśli będziesz musiał odejść, nie będziesz ię czuł przegrany. Alex źle zno ił krytyczne uwagi. Ale było jasne, że Michael wierzy w niego. W ten sposób informacja zwrotna, jaką od niego otrzymał, sta- ła się bardziej strawna, a nawet w pewnej mierze inspirująca. Poprosił Michaela o kilka wskazówek, na wypadek gdyby zdecydował się na dzia- łania motywujące zespół. - W porządku, Alex. Wprawdzie niedługo muszę iść, ale streszczę ci w kilku punktach wszystko, co wiem o motywacji. Narysuję ci też che- mat, z którym zapoznał mnie ktoś piętnaście lat temu, i który ię zawsze sprawdza, ilekroć go za tosuję Alex zastrzygł uszami, a Michael kontynuował. - Większość punktów odnosi się w równej mierze do kwestii moty- wowania siebie, jak i innych. Myślę, że sam zauważysz, które z nich się pokrywają. Po pierwsze: aby móc kogo§ motywować, sam musisz mieć auten- tyczną motywację. Może się to wydawać oczywiste, ale aż dziw bierze, ilu szefów i liderów ma motywację, lecz nie okazuje entuzjazmu lub nie mając pomysłu, udaje, że ma motywację. Ludzie to błyskawicznie wy- czuwają. Jeżeli aktualna rola nie działa na ciebie motywująco, wybierz Wygrana, czyli istota motywacji 21 inną, taką, która działa na ciebie pobudzająco i wówczas będziesz w sta- nie oddziaływać motywująco na innych. Po drugie: skoncentruj się na motywowaniu drugiej osoby w kon- kretnej dziedzinie pracy lub życia. Ludzie często usiłują rozróżniać mo- tywację „w ogóle" oraz motywację do osiągnięcia konkretnego celu. Nie warto się rozdrabniać. Wierz mi, osoba, która ma motywację w kilku dzie- dzinach swojego życia, wkrótce poczuje, że ma motywację „w ogóle". Po trzecie: bądź artystą, a nie akademikiem. Motywacja to przede wszystkim sztuka porywania ludzi wizją sukcesu. Wykorzystując swoje talenty artystyczne, musisz namalować przekonujący obraz korzyści, ja- kie zespół może osiągnąć. A przecież każdy artysta musi znać swoją pu- bliczność - twoja wizja musi ją porwać. Po czwarte: zachęcaj. Dodawaj ludziom odwagi. Tutaj pomocne są pochwały. W dzisiejszych czasach jesteśmy bombardowani sprzecznymi informacjami zwrotnymi: uwagom pozytywnym wielokrotnie towarzy- szą podteksty krytyczne. Dlatego ważne jest, by twoje pochwały były szcze- re, ilekroć ą uzasadnione. Ponadto pomagaj ludziom dostrzegać postę­ py, jakie robią, oraz miejsce kolejnych etapów w szerszej perspektywie (z punktu widzenia jednostki, zespołu, firmy). Wspomagaj ich, by się pilnowali i podświadomie nie osłabiali swojej motywacji jałowymi dialo- gami wewnętrznymi. No i wreszcie: przygotuj się jak do maratonu, a nie do sprintu. Nikogo nie da się umotywować błyskawicznie. Rozsądnie rozkładaj dzia- łania wspierające - w kategoriach czasu, cierpliwości oraz pochwał - aż do samego końca podróży. Rzecz jasna, dotyczy to w równym stopniu motiwowania siebie, jak i innych. Michael dokończył drinka. - Taki zestaw ogólnych za ad jest na pewno bardzo pomocny. Ale jak motywować kogoś do osiągnięcia konkretnego celu? - zastanowił się Alex. Michael sięgnął do kie zeni po pióro. Odwrócił dwie pod tawki pod piwo białą stroną do góry. - Teraz kolej na obiecany rysunek. O szczegółach pogadamy innym razem. Na razie zapoznam cię z samym schematem. Nazywam go kołem wygranej. Wierz mi, jest niezawodne...

22 TAO MOTYWACJI Pętla motywacji Motywowanie siebie lub innych składa się z kilku etapów. Jest to bowiem proces, a nie jednorazowy akt. Co więcej, jest to proces cykliczny; kolejne kroki należy wzmacniać z każ- dym kolejnym okrążeniem. Oto pięć etapów: • Wizja. Być może, najważniejszy etap to rozwinięcie kuszącej wizji .suk- cesu". Taki obraz rzadko powstaje w próżni, musi mieć związek z rzeczy- wistością: z twoim wizerunkiem lub z podziwianą lub nielubianą (tak, tak!) osobą, musi być wynikiem rozmów lub natchnionej wyobraźni. Intelekt rzadko bywa źródłem wizji. Najlepsze są wizje odbierane wszystkimi zmysłami oraz takie, które stwarzają podstawę do prostego planu dzia- łania (rozdział 3 i 16). • Wiara w siebie. Przekonująca wizja pomaga budować wiarę i pewność siebie. Rozdział 5 ukazuje inne sposoby umacniania wiary w siebie, a 17 omawia rolę pochwał. • Skok do wody. Teraz należy przystąpić do akcji prowadzącej do celu. Czasami wymaga to skoku na głęboką wodę. Jeśli jednak basen jest już napełniony (twoją wizją), a ty masz pewność, że umiesz pływać, przeży­ jesz, a może nawet wybijesz się (rozdział 6). • Efekty i przeszkody. Twoje wysiłki zostaną nagrodzone, bez względu na kaprysy losu (rozdział 7). • Reakcja na informacje zwrotne. Twoje perspektywy i - co za tym idzie - wiara we własne siły będą zależały zarówno od tego, jak zareagujesz na informacje zwrotne pochodzące od ciebie samego oraz od otoczenia, jak i od faktycznych dokonań i charakteru samych informacji zwrotnych (roz- dział 8). Centralne miejsce w kole wygranej zajmujesz „ty"; określają cię czynniki, które cię motywują (rozdział 9), oraz twoje sukcesy. To bardzo zwięzłe podsumowanie stanowi kwintesencję twojej własnej mo- tywacji oraz działań motywujących innych. Wygrana, czyli istota motywacji 23 Przyjazny krąg Gdy mamy mobilizującą wizję i bodziec, umacnia się nasza wiara w siebie, podw~j~my wysiłki, osią~amy imponujące efekty, a informacje zwrotne jeszcze bardziej nas podbudowują, co z kolei znów umacnia naszą wiarę. _Gdy bra~ nam wizji i bodźca nasze wysiłki są niezdecydowane, efekty mier- ne, rnformaCJe zwrotne rozczarowują nas, a wiara w siebie słabnie; czujemy, że brak nam motywacji. Ćwiczenie 1. By zawsze mreć schemat pod ręką, przerysuj go do swojego notatnika. Już teraz. 2. Wypróbuj ten schemat na sobie lub na innych. • Czy pomaga ci zrozumieć twoje pozytywne lub negatywne nastawienie do bieżącego zadania? • Które elementy cyklu możesz najszybciej wykorzystać?

24 owa szkoła malarstwa abstrakcyjnego jakoś Teda nie poruszyła. Przekonująca wizja wyzwala wiarę w siebie i pobudza do działania. Rozdział 3 Wizja Alex stwierdza, że zdolność kreowania wizji to kwestia praktyki, a nie genów W odróżnieniu od wyznawców filozofij New Age i gwiazd piłki nożnej, Alex z podniesionym czołem przekazał żonie ponurą wiadomość, że nie otrzymał spodziewanego awansu. Wieczorem razem porównali strategie „jedno i drugie" oraz „albo, albo" i postanowili, że Alex będzie szukał nowej pracy, jednocześnie ulepszając swoje umiejętności moty- wowania innych. . Następnego dnia w biurze nie miał wprawdzie „wizji" swojej osoby, ale za to miał jasno wytyczony cel. W ciągu trzech miesięcy, do świąt Bożego Narodzenia, sfinalizuje trzy sprawy: zamknie projekt specjalny, doprowadzi „piątkę nijakich" do poziomu zespołu wyróżniającego się oraz znajdzie nową, ciekawą pracę. Trzy bardzo ambitne wyzwania. Ale, mając przed sobą konkretne cele, poczuł przypływ nowych sił. Tego ranka ocenił projekt załatwiania skarg klientów: tysiące skarg dotyczących setek produktów cierpliwie czekały w komputerze. Na ra- zie nie było wiadomo, gdzie tkwi źródło problemów. Do tego „piątka nijakich"... Rob, Bill, Emma, Jerry i Kate. W ciągu nadchodzących mie- sięcy pozna ich lepiej, ale tego dnia piętnastominutowa rozmowa, jaką przeprowadził z każdym z nich, nie napawała go wiarą w ich umiejętno­ ści oraz chęci. „Bierzmy się do roboty", powiedział sam do siebie. Jak zwykle w ta- kich sytuacjach zaczął opracowywać szczegółowy plan uwzględniający wszystkie zależności między poszczególnymi podtematami. „No nie! Znowu to samo - same plany, żadnej wizji." Odsunął plan na bok. Sięgnął po nową kartkę papieru i zaczął szukać wizji nowego projektu. Przez dziesięć minut, puszczając wodze wyobraźni, zapisywał

26 TAO MOTYWACJI ty Obrazy Pozytywna strona skarg klientów... mieczewyrazy, zwro , ... „ . . na lemiesze... Ekskalibur... klient nie jako wróg, !~cz Jak~ sprzymierze- niec desant na plaży... Churchill...". Był przerazony. Nigdy przedt~m tego. ~ie robił. Bał się, że odkrył fantastyczną i skuteczną metodę, ktorą wm. ien był stosować od bez mała dwudziestu pięciu lat! Metoda ta b~ła po · d · · · ł Nieoczywiście tak zwariowana, ż~ n!g?y ?Y się o mej me przyzna · - mniej bazgrał jeszcze przez dz1es1ęc mmut. , . kilk Uważnie przyjrzał się trzem pomazanym .kartkom. Za~eslił a pomysłów, wydały mu się najbardziej wartościowe. „~ch~ffila... tak.·· przerabianie podłych surowców na złoto lub skarg khentow..~a wart,o- ściowe inicjatywy. Brzmi bardzo tajemniczo. Trochę mało ~kCJI 1za krot: ko 0 roli klienta jako partnera". Ostatecznie zdecydow?ł się '_V)'korzystac wątek Ekskalibura: przypomniał s~b~e: z ja~mi wyp1ekam1 na twarzy jego siostrzeniec Jack słuchał opoWiesc1 o .kroi~ Arturze. . . . „Co dalej?" - zastanawiał się. Powoli .na Je~o ~ar~ ~oJaWiał s~ę ki , · eh 0 tak nasz pro1"ekt am zespoi me maJą Jeszcze toz-szero usmie . „ ··· . d · samości. Potrzebna nam jakaś nazwa... Projekt Ekskahbur. ~ę. z1emy grupą królów Arturów, którzy wydobędą miecz rynkowych korzysc1 z sza- roburej skały skarg klientów". . . , P kilka minut bawił się tą metaforą. PoWinna zadz1ałac. Lecz rzez . . łki · t jakie będą kolejne kroki tej misji? Mo_tyw ~rzewodm 1es~ ~a em.~ ere~ sujący, ale jak tu wpleść jakiś plan dz1ałarua, przedsta~a1ąc tę WIZJę. ze spałowi? Zaczął od końca: zdobędą metaforyczny miecz przed Bozym Narodzeniem, za trzy miesiące. . A etapy pośrednie? Te wszystkie dane w ~omput:rz~? Potrzebne Jest jakieś magiczne zaklęcie, aby je przetworzyc na. cos uzyte~z~ego. Ro.b zna się trochę na programowaniu. Tak! Rob będzie czarownikiem Merl.1- Za dziesięć minut Alex miał już szkic wizji oraz plan, a takżenem... propozycje ról dla wszystkich członków zespołu. , Wyprostował się w fotelu. „Pierwszy raz w t~n sposob ~ozprac?wa- 1 Owy Pro1·ekt" zadumał się. „Obrazy zamiast modułow. Mme to em n , . 'ł" porwało. Miejmy nadzieję, że tak samo podziała na z~s~ . . , . Przed naradą z zespołem zawahał się. Może poWime~ !'°słuzyc s~ę metaforą piłkarską, która wypłynęła w trakcie poprze~meJ bu.rzy mo- zgów? Nie był jednak w stanie przestać myśleć o E~kahburze,.1 w~zyst­ kim, co się z nim kojarzy. Przystanął, aby dopis~c .V: notatnik~ 1:den wyraz _Alchemik. Taka będzie jego wizja przez na1blizsze trzy miesiące. Wizja 27 Przemieni zespół w umotywowaną drużynę, a siebie w osobnika moty- wującego innych. Podczas spotkania z zespołem przedstawił swoją wizję z ogromnym zapałem i przekonaniem, które zadziwiły wszystkich, wraz z nim samym. Mimo początkowej rezerwy, piątka dała się przekonać, gdy zaprezento- wał kamienie milowe projektu oraz role przypisane poszczególnym oso- bom. W pewnej chwili pracownicy zaczęli nawet podsuwać własne po- mysły, a on w miarę możliwości dołączał je do wytycznych. Zebranie trwało trzy kwadranse i w pewnym sensie niczego nie przy- nfosło. Nie opracowali szczegółowego planu, nie podzielili się obowiąz­ kami z wojskową dokładnością. Tak oceniono by to dawniej. Osiągnęli jednak bardzo dużo: mieli już jasną, ciekawą i mobilizującą wizję, do której będą zmierzać; wiedzieli już, iJe rzek i gór muszą pokonać na tej drodze; poznali także swoje role. To wszystko przyda im się bardzo w trak- cie realizacji projektu. Ponadto wytyczyli kilka pierwszych kroków, w ten sposób rozbudzając w sobie nawzajem zapał oraz nadając zadaniu pe- wien początkowy rozmach. Następne dni Alex spędził z Robem, Billem, Emmą, Jerrym i Kate. Z każdym z nich opracowywał indywidualny plan realizacji okre'lonej części zadania. Od czasu do czasu wracał do wizji całości oraz wizji ról poszczególnych członków zespołu. Rob, na przykład, miał sporo wątpliwości. Malo kto w firmie korzy- stał z jego komputerowych talentów, więc obawiał się, że jego dni są policzone. Alex odwołał się do zdrowego rozsądku: Rob może przez naj- bliższe trzy miesiące doskonalić swoje umiejętności, pracując z bazą da- nych. Przyda mu się to jeszcze w tej firmie lub jako kwalifikacja, gdy będzie szukał pracy gdzie indziej. Starając się nie popadać w przesadę, Alex dodatkowo poparł ten argument wizją Roba w roli Merlina: posią­ dzie wiedzę magiczną, którą poniesie ze sobą do odległych krain. Taka wizja zdecydowanie poprawiła Robowi humor.

TAO MOTYWACJI 28 Tworzenie wizji i dzielenie się nią zinnymi Pierwszym aktem w kole wygranej jest wykreowanie pociągającej i trafnej wizji celu oraz ważniejszych etapów podróży. Jest to podstawa trwalej motywa- cji twórcy wizji lub innych osób. Od czasu do czasu, w miarę podejmowania kolejnych zadań, należy do niej wracać. Bez takiej solidnej wizji grozi nam po- błądzenie w emocjonalnej mgle braku poczucia bezpieczeństwa. Tworząc wizję: • Posługuj się wyobraźnią - masz przecież stworzyć obraz. • Wykorzystaj wszystkie zmysły. Iloma zmysłami dysponujemy? Fizjologia zna pięć zmysłów. Ale mamy jeszcze intuicję. poczucie humoru, obowiąz- ku. zmysł równowagi„. One także się przydadzą. • Mimo wszystko sprawdzaj, czy twoja wizja jest osiągalna. Najlepszym probierzem użyteczności jest zastosowanie jej lub jej części, do opraco- wania bardzo prostego (wystarczy jedna strona) planu działania, który stanie się łącznikiem między wizją i innymi elementami koła wygranej. Nie daj się wciągnąć w szczegóły - zanotuj tylko kilka najważniejszych kroków. Jeśli masz motywować kogoś innego lub innych, będziesz musiał dzielić się z nimi swoją wizją. W tym celu powinieneś: • Ożywić ją w jakikolwiek sposób. Same słowa mogą nie wystarczyć. Czasami, zwłaszcza gdy celem jest opanowanie konkretnej umiejętno­ ści, najskuteczniejsza jest demonstracja, ponieważ uprzytomnia zespo- łowi, że osiągnięcie celu jest możliwe. • Zaangażować innych do wzbogacenia wizji. Nowo powstała wizja bę­ dzie znacznie ciekawsza. • Przedstawić swój projekt wstępny przekonująco. pokazując swoim lu- dziom, że potrafią być wspaniali. Uczynisz w ten sposób pierwszy po- ważny krok w kierunku podbudowania ich wiary we własne siły. • Wreszcie, w trakcie dalszej podróży po kole wygranej, nie zapomnij wra- cać od czasu do czasu do swojej wizji. Wizja Wizja powinna: • Być kuszącym obrazem celu i najważniejszych etapów podróży. • Angażować jak najwięcej zmysłów. • Stanowić źródło proste- go planu działania, który stymulowałby pozostałe elementy koła wygranej. 29 Wizja Przykłady wizji udanych i nieudanych Zdobyć pierwszeństwo w podboju kosmosu Położyć kres rasizmowi Bądźmy patriotami Uwaga: Materiał radioaktywny! Doprowadzić do lądowania człowieka na Księżycu przed końcem dekady "Miałem sen„ ." "Bóg jest za Henry- kiem! Anglia i święty Jerzy!" [ Ćwiczenie • Wypełnij Załącznik C (s. 136). Uwagi: Konkretna, a nie mglista Wizja doskonała, o wielkiej sile oddzia- ływania Przemawia do uczuć, odwołuje się do pobożności i poczucia obowiązku Przemawia wizualnie

30 Siostrzyczki od św. Anny poważnie rozważają możliwość zrezygnowania z uczuć religijnych, jako ich podstawowej motywacji, na rzecz czego' trochę bardziej ekscytującego. Zaangażuj podstawowe popędy, aby dokonać w sobie pozytywnej przemiany. Rozdział 4 Bodziec - pieniądze, władza, seks, szacunek, zazdrość, duma, obowiązek, sukces, nadzieja... Alex dowiaduje się, kto go ukształtował Alex poczuł się znacznie lepiej. Zaczął już zjednywać swoją piątkę dla wspólnej wizji, chociaż zdawał sobie sprawę, że jeśli zespół ma na serio się w nią zaangażować, czeka go jeszcze spory wysiłek. Uznał jed- nak, że pora zająć się szukaniem nowej posady. Odchylił się wygodnie w fotelu, wyciągnął nogi i, jak to miał w zwy- czaju, oparł stopy na biurku. - Co by mnie zmobilizowało do rozpoczęcia poszukiwań? - zasta- nawiał się. - Jaka praca podobałaby mi się najbardziej? - Przymknął oczy, puścił wodze wyobraźni i spróbował przywołać sobie szczęśliwe zakoń­ czenie„. Nagle zobaczył, że drzwi się otwierają i zjawia się Joe, kolega ze szkol- nej ławy - zadowolony z siebie, elegancki, wysportowany. Joe miał troje dzieci, jedną żonę oraz kilka firm. Szczęściarz. Po krótkiej rozmowie zerknął na zegarek i oznajmił, że musi się żegnać, ponieważ spieszy się na ważne spotkanie. - Ach, ten Joe- mruknął Alex. - Stworzony, by odnosić sukcesy. Wyciągnął rękę po telefon, aby zapytać sekretarkę, dlaczego nie uprze- dziła go o wizycie Joego. Zanim podniósł słuchawkę, telefon zadzwonił. - Chciałam potwierdzić rezerwację na dzisiejszy wieczór, panie dy- rektorze. - Alex poczuł się mile połaskotany tym tytułem. Tym bardziej

32 TAO MOTYWACJI że zwracano się tak do niego w najdroższej i najbardziej obleganej re- stauracji w mieście. Potwierdził rezerwację. Kierowany kaprysem, do którego bodźcem mogło być niedawne ukłucie zawiści, poprosił o naj- lepszy stolik. Jako stały bywalec, dostał go bez najmniejszych trudności. Bardzo lubił czuć się ważny. - Julio, żadnych niezapowiedzianych telefonów - rzucił przez ramię do sekretarki w sąsiednim pokoju. Ob erwował przez okno, jak Dave, gwiazdor działu sprzedaży, wsia- da do swojego ferrari. Jechał na lunch z oszałamiająco piękną kobietą; jej długie nogi nie miały prawa zmieścić się w samochodzie. Alex uznał, że w pracy nie powinien myśleć o seksie. Nie licowało to z misją i warto- ściami przyświecającymi firmie, które zresztą sarn pomagał sformuło­ wać. Poczucie obowiązku wzięło w nim górę nad pożądaniem. Wrócił myślami do poszukiwania pracy. Przypomniał mu się jego pierwszy pracodawca, kierownik kawiarni Pod Brudną Łyżką, gdzie pra- cował przez kilka lat podcza szkolnych wakacji. - Jesteś urodzonym kelnerem - mawiał szef. - Prawdę mówiąc, nie wyobrażam sobie, żebyś mógł robić coś innego. Nie jesteś zbyt bystry. - Już wtedy, tyle lat temu, Alex postanowił pokazać temu człowiekowi oraz wszystkim mieszkańcom rodzinnego miasteczka, że potrafi osiągnąć sukces. Duma bywa świetnym źródłem motywacji. Myśli Aleksa znów poszybowały swobodnie i stanął mu przed ocza- mi zamek, którego właśnie został właścicielem. Było tam trzydzieści pięć pokoi, fosa i zwodzony most. Wszedł przez zamkową bramę i przecha- dzał się po podwórcu, wspiął się na ba ztę, zszedł na blanki, skąd podzi- wiał widok rozciągający się u stóp. Lubię mieć pieniądze, pomyślał. W tej chwili usłyszał zgrzyt kamienia o kamień. Poczuł, że traci grunt pod nogami. Spostrzegł drobne pęknięcia w tej części murów, na której właśnie się znajdował. Zaczął spadać; z coraz większą prędkością zbliżał się do fosy. Ujrzał całe swoje życie. Przeklinał pieniądze, za które kupił ten zamek. Za chwilę roztrzaska się o ziemię... Obudził się, gdy jego stopy z hukiem opadły na podłogę. Aż zabolały go pięty. Zadzwonił telefon, i to był dźwięk realny. Bodziec - Pieniądze wład sukces, nadzieja... , za, seks, szacunek, zazdrość, duma, obowiązek, 33 - Przepraszam, że ci przeszkad . ... zaszczebiotała Julia -Pam: ta• . zam, ale na linu Jest two1·a żona k . . uuę J, ze za pół d . . , , ... - ą w sprawie projektu. go zinyJestes umowiony z piąt- - Coś ni~ w porządku, Sarah? - Dzwonię, żeby ci powiedzieć że . . - Co takiego? Co? - do , .... ze... Ja... rah nie mówiła mu o s~oich pytyw~ł sh1ę gorączkowo; ostatnio jakoś Sa- J(j hn ł uczuc1ac c ę a. · . - Zgubiłam adres restaurac.i w k , . . się tatn z nami spotkać. Gdzie t~'jest?tore1 się umówiliśmy, a ktoś chce Załamany, podał jej adres. - No tak - powiedziała Sarah _ I · . Oboje się roześmiali Ku ·e o . . J~sz~ze Jedno, kocham cię. dosnym nastroju. Przypomru!łg ~?z1wienrn .reszta dnia upłynęła w ra- szły we śnie i stwierdził że ru·ekts? ie odbrazy J pragnienia, które go na- n · 1 . . ' ore na al wyd · . ro1ą tez, ze miłość 1·aka łą ł . a1ą mu się atrakcYJ·ne · · ki · ' czy a go z Sarah · rua, na Ja e liczył ze strony piątki ' oraz perspektywa uzna- Postanowil się dowiedzieć, ·aide~a no~o. ro~bu~ziły jego motywację. co na poszczególnych członkó~ zesp:.ruki dz1ała1ą równie mobilizują-

TAO MOTYWACJI 34 Bodziec . . A . śli nie mamy motywacji, aby mieć Łatwo powie~zieć: kusząca w1~~~m ie móc. cierpi na coś takiego? motywację? Albo ieśh ~toś, kom~ cć ł :. ~aby odkryć w sobie czynnik mo- Po pierws~~· musisz poszu ~ ..g ~a~eJ. o rozwiązania konkretnego pro- tywujący. silnie1szy nawet ~;~~~tawyio wewnętrznych negocjacji, które blemu. Trzeba wówc~as z~a e tw ć bodziec oraz pokonać bierność i chęć przekonają cię do dz1ałan~a.- s orzy odłożenia sprawy na późnieJk. ó hcesz motywować, uważacie, że liczą się tylko Może ty sam lub osoba. t rą c . . . . wno jest jeszcze coś poza nimi. pieniądze. Pod~Jr~ewan:i. ze ~~ ~e kilka przykładów czynników motywujących. Na sąsiednie] stronie znaJ z1esz " .. . ne Każdy można jednak wykorzy- dać ci się .zdrowsze niz in · " . . . . k Jedne mogą _wy . . nie" lub .negatywnie . Pam1ęta1 tylko, ze „Ja stać - operuiąc nimi ~pozytś'f'ł! " Zai·pvj również do rozdziału 1O, traktującego sobie pościelesz. tak się wy pisz · -J 0 hierarchii potrzeb. . d . jednostronicowego planu, Po drug~e, możehwykst:~zy~ ~::!iz:;tzamknięta całość: uzupełnisz listy kilku p1erwszyc . ro . · plan później. Najważnie1sze iest, byś ~start_owa\warzać bodźce. Ci, którzy potrafią motywować, wiedzą. 1ak s Bodziec - pieniądze, władza, seks, szacunek, zazdrość, duma, obowiązek, sukces, nadzieja... Źródło bodźców 35 PIENIĄDZE : „Jeśli to zrobię, będę miał mnóstwo forsy i będzie wspaniale". Owszem, ale znacznie większa część ludzkości uważa, że pieniądze są zaled- wie elementem .higieny": jeśli czują się wynagradzani .sprawiedliwie" i mają jakie takie poczucie bezpieczeństwa, perspektywa skromnego dodatku do wynagrodzenia nie motywuje ich zbyt silnie. Dla innych pieniądze są jedyną miarą sukcesu. Wł.:ADZA: .Jeśli tego dokonam. zapanuję nad innymi lub nad swoim otocze- niem". Większość ludzi pragnie być panami swojego losu. Dla niektórych .pewien stopień władzy" jest równoznaczny z .odpowiednimi wpływami ". Inni sięgają po jeszcze więcej, by zatrzymać się dopiero wtedy, gdy całkowi­ cie zapanują nad swoimi relacjami z innymi - pracownikami, państwami czy światami . Bardzo często są przeświadczeni, że· tylko oni potrafią zapewnić właściwy bieg spraw: . Jeśli zrezygnuję z władzy, zapanuje chaos". Kiedy in- dziej traktują władzę jako sposób .wyrównywania rachunków". SEKS: „Jeśli to osiągnę. będę bardziej atrakcyjny seksualnie". Bacz jednak, by się nie pomylić w ocenie tego, co podnieca partnera. ZAZDRO : .Chcę mieć to samo, co on". Bardziej konstruktywne stwier- dzenie brzmi: „Jeśli on potrafi, to i ja mogę" . DUMA: .Myślą. że mnie się to nigdy nie uda! Już ja mu pokażę! " I pokazu- jesz! OBOWIĄZEK: .Muszę tak postąpić, ponieważ jestem dobrym mężem. żoną, synem, córką, pracownikiem. szefem, przyjacielem „. " Poczucie obowiązku należy do czynników „słusznych", ale bywa również mechanizmem obronnym (patrz rozdział 1O). SUKCES: .Dokonałem tego!" (I jestem gotów podjąć następne wyzwanie). W krainie motywacji nic nie działa tak skutecznie jak sukces. [ NADZIEJA: Bez nadziei nie ma motywacji. INNE CZVNNIKI: Szacunek, rywalizacja rodzeństwa, altruizm, patriotyzm, wiara. itd.

36 Tym jednym przewrotnym zadaniem Bob popsuł Zeni cały dzień. Wiarę w siebie mogą wzbudzić różne rzeczy - nawet kilka prostych słów. Rozdział 5 Wiara w siebie Alex pomaga Rabowi umocnić wiarę w jego umiejętności · oraz wiarę w siebie Gdy projekt Ekskalibur nabrał konkretnych kształtów, zespół pilnie potrzebował roboczej wersji danych dotyczących skarg klientów. Ta rola należała do Roba. Miał je pogrupować na podstawie informacji, któ- re były już w komputerze. I chociaż każdy z członków zespołu mógł rozpocząć pracę na swoim odcinku, wszyscy potrzebowali tych danych, aby na tym właśnie mate- riale skoncentrować swoje wysiłki. Kate, na przykład, miała przeprowadzić wywiady z kilkoma ważny­ mi kontrahentami kupującymi produkty firmy. Mogła już wprawdzie umó- wić się na rozmowy, ale nie mając listy skarg, nie była w stanie przygoto- wać szczegółowych pytań. Bill i Emma także potrzebowali tych informacji, ponieważ ich zadanie polegało na przedstawieniu odpowiednim działom firmy najczęściej pojawiających się skarg. Jerry z kolei miał oszacować finansowe skutki wadliwych produktów i usług. Cały zespół czekał więc na owoce pracy Roba, lecz on przez cały tydzień nie posunął się na- przód. Alex uznał, że pora bliżej przyjrzeć się tej sprawie. Zapoznał się z wcze- śniejszymi opiniami na temat Roba i zasięgnął języka u szefa działu, w któ- rym Rob pracował, zanim przeniesiono go do projektów specjalnych. Do- wiedział się, że Rob sprawdził się przed kilku laty, opracowując pierwszy projekt w tej firmie, po czym zaczął stopniowo, lecz wyraźnie, obniżać loty. Alex zastanawiał się, czy temat braku postępów w pracy Roba należy poruszyć w godzinach urzędowych, czy w mniej oficjalnej scenerii. Wy- brał rozwiązanie pośrednie: zaprosił go na lunch, licząc, że przy stole łatwiej będzie Robowi zdobyć się na szczerość.

38 TAO MOTYWACJI - Jak ci idzie z tą pierwszą partią danych? - Niedługo skończę. Jeszcze kilka dni. - Rob zawsze odpowiadał w ten sposób. - To samo powiedziałeś parę dni temu. Doszliśmy do etapu, na któ- rym te dane potrzebne są całemu zespołowi. Jeśli ich nie dostaną, ich wysiłek pójdzie na marne. . . . Alex podejrzewał, że mimo prezentowanego opty1TI1Zmu Rob c1erp1 na brak wiary w siebie. Przypomniał sobie radę, którą dał mu tydzień temu Michael, jego dawny mistrz: Osoba, której brakuje wiary we własne siły, pomimo interesującej wizji, raczej nie będzie się rwała do wyznaczania sobie lub realizacji trud- nych zadań. Co za tym idzie, nie otrzyma wzmacniającej nagrody w po- staci pochwały za osiągnięcie trudnego celu. W ten sposób koło wygra- nej zostanie przerwane - raz na zawsze. Pomagając komuś budować jego wiarę w siebie, musisz najpierw usta- lić odpowiedni kontekst: zdobądź zaufanie tej osoby i przekonaj ją, jak ważne są dJa ciebie jej wiara w siebie oraz jej sukces. Następnie pielęgnuj tę wiarę, jak ogródek: siej jej nasiona, dając wyraz swojemu przekonaniu o powodzeniu przedsięwzięcia, i zasilaj ją pochwałami za dobrze wyko- nane etapy pracy. Zachęcaj ucznia, by doceniał swoje wysiłki i potrafił sam siebie za nie pochwalić; pomagaj mu wyplenić negatywne „pod- szepty", które emituje sam lub inni. Te zasady wzmacniania wiary we własne siły możesz wykorzystać wobec siebie i wobec innych. Alex poprosił Roba, by powiedział mu, które etapy jego pracy poszły mu dobrze, a gdzie miał problemy. Zaproponował mu pomoc swoją i resz- ty zespołu. Zdobywając w ten sposób jego zaufanie, zapytał go wprost o doświadczenia z minionych dwóch lat w firmie. Dlaczego jego sku- teczność zmalała zamiast rosnąć? Rob bez wątpienia cierpiał na brak wiary w siebie - w wielu dziedzi- nach życia. Przeniesienie do działu projektów specjalnych było kolejnym ciosem dla jego samooceny. - Chciałbym, żebyś mógł kiedyś wspominać ten projekt jako najlep- szy w swojej karierze. Pomogę ci, bo wiem, że to leży w granicach twoich możliwości. Dlatego właśnie wyznaczyłem ci rolę czarownika Merlina. Dobrze wiesz, co potrafisz wyczarować z liczb. Przejdźmy teraz do rzeczy: Wiara wsiebie 39 ~~edz,.które etapy tej pracy nie sprawiły ci kłopotu, a gdzie przydałaby c1 się moja pomoc. . Rob nie bardzo wiedział, co mu się udało, więc Alex przypomniał mu kilka zawodowych osiągnięć - w tym projekcie i w poprzednich. . - To chyba rzeczywiście było całkiem niezłe - przytaknął z ociąga­ mem Rob. . -: Je~eli pot.rafił~ś zrobić tamte rzeczy, to jestem przekonany, że uda c1 _si~ tez, r~z~ązac p~oblem danych do projektu Ekskalibur. Prawdę m~~ąc, ~wię~1e w .to.wierzę. !Ytakże to wiesz. Daj nam te dane jutro do konca dm~. Kiedy jUZ to zrobisz, dołącz to osiągnięcie do swojego arse- nału budujących wspomnień. Rob nie bardzo wiedział, co myśleć o tej nieco dziwnej rozmowie z szefem, ale poczuł się znacznie pewniej. Kontaktując się z Robem w następnych tygodniach, Alex nadal kon- centrował się na wzmacnianiu jego wiary w siebie. Podsunął mu również pomysł spisywania, raz na kilka dni, co ważniejszych osiągnięć. Gdy od czasu do czasu razem przeglądali tę listę, Alex dodatkowo wzmacniał te pozytywne komunikaty. Mimo że nie.stało ~ię t~ z dnia na dzień, wiara Roba we własne siły rosła, a wraz z mą poziom jego aktywności. ,Na pierwszych etapach projektu Ekskalibur Alex był zmuszony nieco ~en .zamw~stować, co potem zwróciJo się z nawiązką. Gdy zorientował s1.ę, ze moze coraz mniej czasu poświęcać Robowi, skupił się na szuka- mu ~rac~ dla siebie. Maj~c świeżo w pamięci podstawowe zasady budo- wan~a wiary we własne siły, częstokroć stosował je wobec siebie. Człon­ ~owie zes_po!u tymczasem nauczyli się dawać sobie nawzajem wsparcie 1budowa~ wia~ę we własne siły w stopniu, który przeszedł jego najśmiel­ sze oczekiwama.

1 l 40 TAO MOTYWACJI Budowanie wiary w siebie W jaki sposób buduje się wiarę w siebie: wiarę w możliwość osiągnięcia konkretnego celu, w to, że możemy stać się określonym typem człowieka? Jak buduje się wiarę w siebie u innych? Wiara w siebie jest jak ogród, który trzeba obsiewać, zasilać i pielić. • Siew. Najważniejszą rolę na tym etapie odgrywa wizja. Ośmielając się posiać nasiona wizji sukcesu, robimy pierwszy budujący krok. Gdy odwa- żymy się pomyśleć, że będziemy wspaniali. zaczyna się nasza podróż. Stwórz swoją wizję i wracaj do niej, aby wzmacniać wiarę w siebie. Nawet rola ogrodnika (która pokazuje drugiej osobie, że troszczymy się o jej wiarę w siebie) pomaga budować własną samoocenę. • Zasilanie. Nie ma ogrodu, który rósłby w próżni. Zawsze potrzebny jest nawóz. odpowiednie nasłonecznienie i podlewanie. Nic więc dziwnego, że żródłem pokarmu dla naszej wiary w siebie najczęściej są pozytywne informacje zwrotne (pochodzące od innych lub od nas samych) odnoszą­ ce się do rezultatów naszych zabiegów (rozdział 8). Zabiegaj o to, by otrzymywać (i dawać) stosowną ich dawkę. Naucz się doceniać własne osiągnięcia . Angażuj nie tylko umysł. ale i ciało, i duszę. Dbaj o kondycję fizyczną. słuchaj dobrej muzyki, nie zaniedbuj swojego hobby. • Pielenie. Ogrodom naszej wiary w siebie zagrażają chwasty i szkodniki. Wrogowie ci przyjmują różne formy, o których mowa w rozdziałach 1O i 12. Poznaj swoje pasożyty i wypleń je. Wiara wsiebie 41 Wiara w siebie Pielęgnuj wiarę w siebie niczym ogród 1. Siew • Co pewien czas wracaj do swojej wizji • Upiększaj ją w miarę potrzeby, aby była jesz- cze bardziej pociągająca • Przypominaj sobie wcześniejsze osiągnięcia 2. Zasilanie • Rozmawiaj z osobami, które pochwalą cię za to, co zrobiłeś dobrze • Doceniaj swoje osiągnięcia • Zapylaj wiarę w swoją misję. posługując się sukcesami w innych dziedzinach • Zasilaj wiarę w siebie sportem, muzyką i inny- mi nawozami, które poprawią twoje mniema- nie o sobie 3. Pielenie • Zrób listę chwastów i szkodników, o których wiesz, że potrafią naruszyć twoją wiarę wsie- . . bie. Pozbądż się ich. A także blagierów. Do szk~nikó~ n.alezą np.: marnowanie czasu w towarzystwie osób, które zaw1od~ c1~b1e lub innych; przesadna skromność; rzucanie się w taki wir pracy.. ze nie masz czasu dla siebie - przez co czujesz się marionetką w czyichś rękach . Uwaga: chwaląc innych, skorzystaj z rad zawartych w rozdziale 17. Ćwiczenie Stań się ogrodnikiem: • Poznaj swoje (lub innych) nawyki związane z siewem, zasilaniem i od- chwaszczaniem wiary w siebie • ~w się tą metaforą; jakich używasz - lub mógłbyś użyć - narzędzi ogrod- niczych? Czy znajdujesz czas na wąchanie róż?

42 Ponieważ Ned Bełsky się wahał, pierwszym człowiekiem, który stanął na Księżycu, zo tal eił Armstrong. Korzystaj z okazji, nie wahaj się. Rozdział 6 Skok do wody Alex pomaga komuś zrobić decydujący krok Wujku, wujku, patrz na mnie! - Jack, sześcioletni siostrzeniec Aleksa, stał bardzo niepewnie na krawędzi basenu. Lecz chociaż wymachi- wał rękami jak szalony, nie miał najmniejszego zamiaru spaść do wody dziesięć centymetrów poniżej. - Wspaniale - mruknął Alex. - Może jednak już nadeszła pora na- uczyć się skakać do wody? - Ja umiem skakać - pochwalił się malec. - Pokaż. - Do wody można skakać tylko wtedy, kiedy pani patrzy. Alex tylko raz widział wychowawczynię Jacka, kiedy był w szkole na ze- braniu w zastępstwie rodziców. Ponieważ zdecydowanie jej nie polubił, po- stanowił wciągnąć malego do spisku polegającego na złamaniu tej bezpod- stawnej zasady. On mu pokaże, jaksię kaczedo wody. a oczach wszystkich. Przekonany, że Jack blefował, mówiąc, że umie skakać, Alex natych- miast rozpoczął lekcję. Przyjął pozycję kuczną, z ramionami wyciągnię­ tymi przed siebie, taką jaką wszy cy wujkowie nieodmiennie przybierają w takich okoliczno'ciach. Kilka minut później, widząc, że Jack bacznie obserwuje jakieś wydarzenie w drugim końcu basenu, poczuł, że nogi mu ścierpły. Nie miał innego wyjścia, jak wybrać odmienne podejście do zagadnienia. Nie wiadomo, dlaczego akurat wtedy przyszedł mu do głowy prosty schemat wygranej. „Ciekawe, czy to się sprawdza na basenie? Wizja, wiara w siebie, skok do wody... Zaczniemy od wizji i wiary w siebie. Po- wtórzymy to sobie kilka razy...". Pamiętał, że Jack, podobnie jak on am, odziedziczył po przodkach skłonność do łamania reguł - na razie tych mniej istotnych.

44 TAO MOTYWACJI - Zróbmy coś, na co pani wam nie pozwala- zaryzykował. Nie była to wizja szczególnie porywająca (może nawet lepiej), ale przyciągnęła uwagę Jacka. Najpierw przygotowania. - Ciekawe, jaki plusk potrafisz zrobić, wskakując do wody...Oooo!... Widziałeś, jaki tamte dzieciaki zrobiły plusk? Założę się, że ty zrobisz jeszcze większy. - Wyglądało na to, że Jacka wiara w siebie bardzo się wzmocniła, mimo że nie poczynił jeszcze żadnych postępów w sztuce skakania. - Teraz, Jack. Skaczemy. - Tak nagle przejście do celu wcale nie było takie sprytne, jak myślał, ponieważ Jack rzucił się pędem po swój fosforyzujący, super-hiper-mega karabin na wodę. Alex doszedł do wniosku, że być może odkrył dodatkową i niesprzy- jającą tej zabawie przeszkodę: Jack nie lubi moczyć glowy. Po jakimś czasie udało mu się pokonać ten lęk. Nadeszła pora wielkiej próby. - Jaki jest twój ulubiony zwierzak? - Lew Simba z „Króla Lwa". A twój? - Supermen - odparł Alex. - To nie jest zwierzak, to człowiek. Simba umie ryczeć i skakać z wy- sokiej skały. Ta odpowiedź natchnęła Aleksa nadzieją. Zaczęli udawać lwy i na czworakach strasznie ryczeli i przepychali się. Rycząc groźnie, Alex na- gle wskoczył do basenu. Równie nagle ta zabawa straciła dla Jacka wszelki sens. Kierowany dziecięcą intuicją, zwęszył jakiś podstęp. Trzeba było kilkunastu minut, by dał się Aleksowi przekonać, że jest Simbą, który umie ryczeć, umie skakać, umie... wskakiwać do wody. Udało się. Wskoczył. Po czym przez następne pięć minut popisywał się tą nowo odkrytą umiejętnością, jakby miał ją od urodzenia. Ilekroć zamie- rzał skoczyć do wody, przeistaczał się w filmowego bohatera i groźnie ryczał. Miał wizję, wiarę w siebie i czynnik, który pobudzał go do działa­ nia: przeraźliwy ryk. Niestety, na tym się nie skończyło. - Wujku, skoczyłeś kiedyś stamtąd? Tam wysoko. Alex zerknął przez ramię na kilkumetrową wieżę. - Nieraz - skłamał. - To skocz. Pokaż mi, jak skaczesz. Skok do wody 45 - Kiedy indziej. Musimy już kończyć. - Tylko raz - błagało dziecko. - No, tylko jeden raz. - Usłyszał za plecami złośliwy chichot. Od- wrócił się. Kilka metrów dalej ujrzał Marka, wytrawnego pływaka i zara- zem własnego szwagra. - Tak, tak, wujku, tylko raz! Pokaż, przecież jesteś Supermenem! - Ich nieoczekiwany gość uniósł brew. Pewnym krokiem, lecz z duszą na ramieniu, Alex podszedł do dra- binkj, ukradkiem sprawdził, czy solidnie trzyma się betonu, po czym wdra- pał się.na wież~, aż~ końcu stanął na krawędzi. Tylko dwie rzeczy były w stame zapobiec wyjątkowo przykrej kompromitacji: wizja wyimagino- wanego bohatera filmowego w pelerynie oraz zdanie, które sam ułożył na okoliczność ryzykownych sytuacji: „Zdobądź się przynajmniej na odro- binę fantazji". W ciągu tych kilku sekund dziękował Bogu, że pozwolił mu być po- rząd~ym człowiekiem, i przeklinał tempo, w jakim dzieci potrafią się uczyc. ~~y Alex wycierał się w szatni, przyszła mu do głowy myśl, że nawet d~rosh w bardzo stresujących sytuacjach reagują - po części - jak dzie- c~. lmpu~s do konkretnego działania może wówczas nadejść z zupełnie meoczekiwanego źródła: wizji własnej osoby, wcześniej zaprogramowa- nych zdań lub nawet od niespodziewanych gości.

46 TAO MOTYWACJI Skok do wody Nadchodzi ta chwila. Wykorzystujemy okazję. Rzucamy się z zapałem do działania. Nasza determinacja jest nieugięta . Nie zwracamy uwagi na pesymi- stów. Pokonujemy przeszkody nie do pokonania. Odpieramy wszelkie przeciw- ności. Odnosimy sukces. Przyznajemy sobie nagrodę. LUB: Wahamy się. Drepczemy w miejscu. Próbujemy nieśmiało. Bez przekona- nia przystępujemy do działania. Dlaczego wybieramy jedną z tych dróg? Dlaczego nasze wieczorne myśli wyczarowują obraz sukcesu, a poranek zmusza nas do trzeźwej niepewności (lub odwrotnie)? Dlaczego zatrzymujemy się w ostatniej chwili? Ta książka ma pomóc zanalizować i rozwiązać te problemy z różnych punk- tów widzenia. Na tym etapie przytoczę trzy rady, które warto zapamiętać. • Przygotowania do skoku. Niezależnie od skoku, jaki chcesz wykonać, twoja szansa na sukces rośnie w tempie astronomicznym, jeśli a) już masz wykrystalizowaną, pociągającą wizję samego siebie, b) zdobyłeś potrzeb- ne wsparcie innych, oraz c) rozsądnie wybrałeś czas. • Skok. W punkcie, z którego nie ma odwrotu, musisz usłyszeć głos - do- słownie. Na sąsiedniej stronie znajdziesz teksty; któryś lub któreś mogą ci się przydać do zaprogramowania i do automatycznego wykorzystania w potrzebie. • Po skoku. Zastanów się, czy ten skok rzeczywiście był taki straszny, jak ci się wydawał. Może nawet polubisz ten nagły wzrost poziomu adrenali- ny, który towarzyszy nowym inicjatywom? Wahanie może przerwać koło wygranej. Unikaj go jak ognia. Skok do wody 47 Pokonywanie niepewności Zdobądź się przynajmniej na odrobinę fantazji. Alex Im więcej ponoszę porażek, tym więcej mam szczęścia. Anonim Ucz się lepiej znosić porażki. Samuel Beckett Słuszny osąd bierze się z doświadczenia. Doświadczenie zaś bierze się z niesłusznych osądów. Walter Wriston, prezes Citycorp Umysł to szczególne miejsce: z nieba potrafi zrobić piekło, z piekła niebo. John Milton Strzała w locie, mijająca sekunda i zmarnowana okazja - to już nie wróci. Anonim Napełnij czary! Niechaj w ogniu wiosny Spłonie płaszcz szary rozkajań za grzechy. Oto ptak czasu zbiera do odlotu - Tak małą przestrzeń skrzydła przebiec mogą. Omar Chajjam (przekład Konrada Libickiego) Makbet: Gdybyśmy chybili? Lady Makbet: Chybić! Obwaruj jeno swoje męstwo, Ćwiczenie nie chybimy. William Szekspir (przekład Józefa Paszkowskiego) • Znajdź sobie anegdotę - osobiste antidotum przeciwko wahaniu. • Zaprogramuj sobie Jakieś wyobrażenie lub powiedzenie, które automa- tycznie włączy się w chwilach decydującej próby.

48 Profesor Grimes wynalazł problem doskonały, lecz sam wpadł w tę okrutną pułapkę. Dostrzegaj sukcesy i czerp z nich wiarę w siebie; traktuj przeszkody jak ukryte błogosławieństwa. Rozdział 7 Analiza efektów i traktowanie przeszkód jako źródła nowych szans Alex stara się zachować dystans N astępnego dnfa, po przyjeździe do firmy, Alex natychmiast zapo- mniał o swoich sukcesach na basenie. W nocy rozszalała się burza i na skutek awarii cała baza danych zniknęła z twardego dysku w kom- puterze działu. Wszystkie informacje na temat tysięcy skarg klientów po prostu rozpłynęły się. Cały zespół był zmartwiony. Stan ten wywołała raczej niepewność co do skutków awarii niż uzasadnione przekonanie, że projekt Ekskalibur spali na panewce. Mimo to ich zmartwienie było szczere. Alex uznał, że potrzebuje czyjejś rady. Cudem udało mu się dodzwo- nić do Michaela. - Jak podtrzymać motywację zespołu w obliczu katastrofy?! - Wykorzystywanie klęsk do motywowania ludzi było głównym za- jęciem Napoleona - zażartował Michael z irytującą beztroską. Zaraz jed- nak poprawił się. - Są pewne zasady, które mówią o tym, jak sobie ra- dzić z przeszkodami łub, ogólnie rzecz biorąc, z „efektami", jak one się mają do roli lidera i do działań motywujących. Po pierwsze, musisz na- prawdę być przekonany, że każdą przeszkodę da się pokonać. Ale w do- datku musisz uwierzyć w coś, co zawsze się sprawdza. W to mianowicie, że twórcze działania wokół zażegnania kryzysu są źródłem pomysłów, które sprawią, że realizacja projek tu będzie przebiegać sprawniej, niż gdyby te przeszkody w ogóle nie wystąpiły!

50 TAO MOTYWACJI Będziesz zmuszony przeanalizować warianty, które mogłeś wziąć pod uwagę na samym początku, a o których - z różnych powodów - nie po- myślałeś. Jeśli spojrzysz na to z tej strony, przeszkody okażą się błogo­ sławieństwem w przebraniu, pod warunkiem jednak że potrafisz je z niego obedrzeć. Na przykład, rozwiązując problem danych, które zniknęły z komputera, powinieneś szukać pomysłów, które pomogą tobie i ze- społowi jeszcze lepiej zrealizować cały projekt. Im mocniej będziesz o tym przekonany, tym lepszych pomysłów możesz się spodziewać. Traktuj każdą przeszkodę jak posłańca bogów. Możesz go rozstrzelać albo wy- dobyć od niego ukryty sens. Ta świadomość „zasłużonego, pomyślnego zbiegu okoliczności" jest bardzo ważna dla motywacji samego lidera oraz, co za tym idzie, dla wiary w siebie i motywacji jego zespołu. Po drugie, staraj się patrzeć na przeszkody z korzystnego punktu widzenia. Sięgnij do wizji, którą stworzyłeś dla konkretnego projektu, dla misji i dla potrzeb członków zespołu, także dla siebie. Czy rzeczywi- ście wyrosła przed wami góra nie do pokonania czy tylko kretowisko? A może pagórek? Właściwa perspektywa pomoże ci zachować równo- wagę i w związku z tym znaleźć twórcze rozwiązania. Po trzecie, jest jeszcze coś, o czym powinienem był powiedzieć ci miesiąc temu, kiedy rozmawialiśmy o wizjach i planach. Zauważyłem, że niektórzy robią plany tak sztywne, że bardzo trudno cokolwiek w nich zmienić. Inni zaś budują plany elastyczne. Trafia ci się okazja sprawdze- nia planu całego projektu: czy jest on konkretny, a zarazem elastyczny? I jeszcze coś... Mówiłem o efektach, które stanowią przeszkodę. Nie- stety, wszyscy mamy skłonność widzieć je wyraźniej niż osiągnięcia. W tej chwili może ci się to wydawać nie na temat, ale nie przegapcie tego, co będziecie osiągać w miarę realizacji projektu. Wówczas będziesz mógł wszystkim pogratulować! A sukces rodzi sukces. Dobry lider jest do- brym hodowcą. Alex skończył notować, pożegnał się ze starszym kolegą i popadł w za- dumę. Jaki powinien być następny krok? Alex pracował z zespołem, a właściwie z Rebem - odpowiedzialnym za nieistniejące już dane - zgodnie ze wskazówkami Michaela. Sprawa rzeczywiście wyglądała niewesoło, ponieważ wszystkie dane miały teraz postać szeregów jedynek i zer. Dzięki kilku dobrym pomy- Analiza efektów I traktowanie przeszkód Jako tródła nowych szans 51 słom znaleźli sposób rozwiązania problemu. Tydzień temu Rob zrobił kilka wydruków, dane zatem istniały, ale tylko na papierze. Jako czarno- księżnik Merlin Rob wyczarował wszystkie pliki. Odtworzył je z kartek za pomocą skanera. Wprawdzie okiełznanie skanera zajęło mu trochę czasu, ale ten wysiłek się opłacił. Zespół odzyskał niezbędne dane. Alex sformułował dla piątki nowe wyzwanie, które wszyscy mieli za- pamiętać po wsze czasy: przeszkody dają początek nowym możliwościom. Jak można wykorzystać to doświadczenie, by osiągnąć lepszy końcowy wynik całego przedsięwzięcia? . Doszli do kilku wniosków. Uznali, że w przyszłości powinni mieć dostęp do bezpośredniego zapisu uwag klientów. Można do tego użyć skanera. Problem w tym, że skaner „widzi" druk, nie „widzi" natomiast pisma odręcznego. Ale można ten pomysł rozwi- nąć: zrobić stronę internetową, na którą klienci będą mogli bezpośred­ nio przysyłać swoje uwagi. Było jeszcze p~rę innych sugestii do wykorzy- stania później; wszystkie zostały starannie zapisane. Kolejny raz przejrzeli cały plan pracy i przeformułowali go, aby w razie ~wentualnej „katastrofy" na jednym etapie zminimalizować jej skutki dla mnych.

52 TAO MOTYWACJI Efekty i przeszkody Kolejny etap w kole wygranej to analiza skutków dotychczaso~ch i~icja­ tyw lub „skoku do wody'', oraz pokonywanie przeszkód. Skoncentruimy się .n~ samych efektach i przeszkodach, a nie na naszej interpretacji związanych z nimi informacji zwrotnych (rozdział 7). Jaki związek mają efekty i przeszkody z motywacją? • Wracaj do swojej wizji. Na tym etapie, tak jak w całym cyklu, często zadawaj sobie pytanie: Jaki wpływ ma dany efekt lub zdarzenie na osta- teczny rezultat? • Miej plan i plan awaryjny. Nadając kształt wizji tego, co zam.ier~asz osiągnąć, miałeś również obraz tego, w jaki sposób do tego doidz1esz. czyli wyobrażenie drogi do sukcesu. Powinien on już przyjąć formę ~lanu działania. Aby czerpać jak najwięcej motywujących bodźców z osiąga­ nych efektów (niezależnie od ich charakteru), powinieneś wiedzieć, jak mają się one do planu całości. • Modyfikuj plany tak, aby były jak prosta układanka, nie jak sko~pli­ kowana kostka Rubika. Jeśli twoje plany są bardzo sztywne (.zrobić A przed B. a B przed C"), dajesz sobie bardzo ograniczone pole manewru. Jeśli plany bardziej przypominają układankę, będziesz szybciej posuwał się do przodu, ponieważ będziesz bardziej elastyczny, co umożliwi ci re- alizację tej partii planu, którą najrozsądniej jest zająć się w danej chwili. • Kształtuj w sobie umiejętność korzystania ze zbiegu okoliczności. Obracanie na swoją korzyść przypadkowych zdarzeń jest sztuką. Zbiegu okoliczności z natury rzeczy nie można uwzględnić w żadnym planie. Można jednak mieć pod ręką rozkładane łóżko na wypadek wizyty nieza- powiedzianego gościa - szczęśliwego losu. • Bierz pod uwagę drobiazgi, nie tylko wielkie sprawy. We wszystkich epokach ijęzykach funkcjonuje powiedzenie mniej więcej tej treści: .Każda podróż zaczyna się od kroku". Naucz się traktować efekty pozytywne jak kolejne kroki do celu. Postęp należy do czynników motywujących najskuteczniej. Niepowodzenia zaś wyko- rzystuj jako okazję do wypracowania lepszego rezultatu szerszej misji. Analiza efektów i traktowanie przeszkód jako źródła nowych szans 53 Efekty, przeszkody i szczęśliwy los Pewien derwisz, sufi, który latami wędrował przez pustynię, dotarł w końcu do oazy cywilizacji - wioski Piaskowe Wzgórza. Gdy zapytał o nocleg, skierowano go na farmę bogatego Szakira. Imię to znaczy: .ten, który nieustannie dziękuje Bogu". Zamożnością Szakir przewyż­ szał nawet swego sąsiada Haddada. ~pędziwszy kilka dni pod dachem Szakira, derwisz wyjechał. Żegnając się, podziękował gospodarzowi, po czym dodał: .Dzięki Bogu, jesteś zamożny". - Ależ, derwiszu - odparł Szakir - nie daj się zwieść pozorom, bowiem i to przeminie. Wędrując po szerokim świecie, derwisz zastanawiał się nad znaczeniem tego, co powiedział Szakir. Pięć lat później ponownie zawitał do Piaskowych Wzgórz, ale nie znalazł tam ani farmy, ani domu Szakira. Miejscowi skierowali go do domu Haddada, jego sąsiada. - Co się stało?! - zapytał derwisz, zdumiony widokiem Szakira w łachma­ nach. - Powódź zabrała cały mój dobytek. Ziemia Haddada ocalała. Sąsiad ulito- wał się nade mną i teraz jestem jego sługą. Ale i to przeminie. Po wielu latach derwisz postanowił odwiedzić Szakira. Ten powitał go w wy- kwintnych szatach, stojąc na progu domu Haddada. - Haddad umarł parę lat temu, a że nie miał dziedzica, wszystko zostawił mnie. Ale i to przeminie„. Za jakiś czas do derwisza dotarła wiadomość o śmierci Szakira. Udał się do Piaskowych Wzgórz, by pójść na jego grób. Na nagrobku przeczytał napis: .To także przeminie". Wiele lat później stało się tak, że derwisz wygrał konkurs ogłoszony przez władcę. Król zapragnął mieć coś, co by go zasmucało, gdy będzie zbyt szczęśli­ wy i radowało, gdy będzie bardzo smutny. Derwisz podarował mu pierścień, w którego wnętrzu były wyryte słowa: ,Jo także przeminie". Fariduddin Mohammad Attar (1136- 1230)